"Seguimos siendo muy pequeños"

Antonio Luque (Málaga, 1958), director general de Hojiblanca, la mayor cooperativa oleícola mundial, con una facturación de 450 millones de euros, no necesita un enorme despacho cargado de diseño. La oficina, en la sede central de la empresa, en Antequera, apenas cuenta con su escritorio, otra mesa redonda y unas cuantas estanterías. Cuesta creer que estemos en el centro de decisión de una compañía cuya producción de aceite de oliva virgen es tres veces mayor a la de Portugal o más de la mitad de la cosecha total de Italia. Las 95 almazaras andaluzas, extremeñas y manchegas asociadas a Hojiblanca pusieron en el mercado en 2011 un total de 200.000 toneladas de aceite y 65.000 toneladas de aceituna de mesa. La cooperativa exporta a 66 países —de la planta de envasado salen botellas para Irán, Arabia Saudí, China o el gigante estadounidense de la distribución WalMart— y está abriendo nuevos espacios de negocio.

 El periodista no ha acabado de asimilar las cifras cuando el ingeniero agrónomo Luque lanza la primera carga de profundidad: "Seguimos siendo muy pequeños; estamos en los primeros escalones de una gran escalera. Hay que crecer todavía más para tener la capacidad y el tamaño suficiente para poder invertir en I+D+i, en la promoción de nuestros productos y en la internacionalización". La escasa dimensión de las cooperativas agroalimentarias españolas, y su consiguiente debilidad frente a la gran distribución, obsesiona a Luque y es el argumento recurrente de toda la conversación.

Pregunta. El 85% de las empresas agroalimentarias andaluzas tienen nueve empleados o menos ¿qué supone esta atomización?

Respuesta. Con empresas minúsculas, intentar abrir mercados en Estados Unidos, China, Japón, los países árabes o Europa del Este es absolutamente imposible. Hay una anécdota de un alto cargo de la Comisión Europea que acudió a una feria agroalimentaria, creo que en Almería, que es muy representativa. Cuando llegó al recinto, en el que había decenas de puestos, los organizadores le dijeron: "¿Ha visto la cantidad de empresas que hay comercializando los productos?". El alto cargo respondió: "Sólo he visto una empresa". Ante la extrañeza de los anfitriones, aclaró: "He visto una empresa, pero repetida decenas de veces".

Las cooperativas deben superar los personalismos y los localismos

P. ¿Qué impide las fusiones en el sector de las cooperativas?

R. Los intereses personales de los directivos de las pequeñas y medianas cooperativas son la mayor traba. Así de claro y de duro lo digo. Hay que superar los personalismos y los localismos. A las personas que están al frente les cuesta dar el paso de fusionarse, bien por sus intereses concretos, bien por el prurito de mantener su estatus. Esto también vale para las administraciones: durante mucho tiempo, el sector público no ha visto la necesidad de contar con grandes empresas. No es suficiente que la Consejería de Agricultura en Sevilla lo tenga claro si cada una de las delegaciones provinciales intenta mantener su estatus con una empresa en Málaga, otra en Córdoba, otra en Sevilla, y así sucesivamente. Afortunadamente, esto va cambiando.

P. ¿El sector público se ha mostrado como un aliado o como un obstáculo para formar grandes cooperativas?

R. Insisto en que la mentalidad va cambiando, pero muchas veces desde la administración se ha fomentado lo contrario. Por ejemplo, se han hecho actuaciones comerciales que han consistido en llevar de excursión a muchos países a muchas empresas que todo el mundo sabe que por su escaso tamaño es muy difícil que tengan continuidad en el comercio exterior. Hay que promocionar nuestros productos fuera, está claro, pero debemos hacerlo con unos resultados eficientes, con empresas que puedan invertir en estructuras comerciales en el exterior.

P. La innovación en el agroalimentario andaluz es tres veces menor que en el resto de sectores.

R. Si no tienes dimensión es muy difícil que puedas tener equipos trabajando en nuevas aceitunas de mesa o el estudio de las propiedades anticancerígenas del aceite, por ejemplo. Si nosotros facturamos 450 millones, hay cooperativas nórdicas que facturan cerca de 10.000 y sacan cada año 200 productos nuevos al mercado. La investigación les permite ir por delante.

P. La distribución está cada vez más concentrada y aprieta más sobre los precios.

R. Si vemos las facturaciones de Mercadona, Carrefour, Lidl, Eroski y demás es cuando se ve lo pequeños que somos. Y si para colmo nosotros tenemos la competencia de 800 o 1.000 empresas minúsculas más, la negociación es casi imposible. La presión de las distribuidoras sobre los precios del productor y la industria lleva en muchos casos a problemas de calidad y de competencia desleal. Las administraciones deberían legislar para reequilibrar las fuerzas.

P. España es el principal productor mundial de aceite de oliva, pero no consigue imponer su imagen de marca. De España sale aceite a granel que en Italia envasan y venden como propio…

R. Vender a granel va a ser absolutamente imprescindible siempre. En China hace diez años se vendían 100.000 litros de aceite, este año se ha pasado a unos 40 millones de litros y en una década se puede ir a 300 o 350 millones de litros. Con un producto envasado aquí los costes de comercialización serían mucho mayores. Es cierto que países como Italia han sido magníficos comercializando, pero algunas marcas italianas líderes en Estados Unidos son propiedad de empresas españolas. Luego está el problema de fomentar la marca España: no podemos vender aceite con una imagen de no sé cuántas comunidades autónomas y empresas pequeñitas. No es válido que si tenemos 300 pueblos olivareros, cada almazarita intente imponer su marca.

Sin empresas de gran tamaño, innovar y exportar es muy difícil

P. ¿Cómo crecer si el precio del aceite está en los niveles más bajos desde que hay registros?

R. Hay tres o cuatro medidas que están en nuestra mano y que podrían hacer cambiar radicalmente al sector. La primera es potenciar la calidad, lo que puede hacer desaparecer a empresas que no logran los estándares, pero favorecerá la situación del mercado. La segunda es fomentar la concentración: si hubiera tres Hojiblancas con 400.000 toneladas de producción, el nivel de precios sería muy distinto.

P. ¿Una concentración tan grande no sería una amenaza para el consumidor?

R. Creo que es al revés: el consumidor tendría un producto de calidad, a precios estables y la empresa podría generar muchas más garantías. Quizá el producto está hoy muy barato en los lineales, pero cuando los productores pierden dinero no pueden continuar con el esmero y la calidad debidos y pueden surgen tentaciones de fraude.

P. ¿Qué otras medidas plantean?

R. Hay una muy concreta y a corto plazo, y es permitir al propio sector, a través de la interprofesional, regular el mercado quitando las toneladas de aceite de peor calidad de forma que se tenga un precio mínimo estable para el agricultor.

P. ¿Eso no generaría especulación sobre el precio?

R. Habría que sentarse abiertamente con los consumidores, con la industria, con la distribución y con las autoridades de competencia para que nadie tenga miedo de que la regulación se convierta en un mecanismo especulativo sino para que el agricultor pueda seguir viviendo de esto y que el producto sea digno.

P. ¿Qué le pide el sector al nuevo gobierno de la Junta?

R. Los partidos conocen de memoria nuestras demandas. Sobre todo, queremos que tengan clara la necesidad de tener empresas de tamaño reconocido en todo el mundo y que el dinero público vaya a proyectos viables y rentables. Nos gustaría que gane quien gane, de una puñetera vez se lo crean, y asuman la importancia de estos temas fundamentales. El 65% de la producción olivarera española, unos 700 millones de kilos, se exporta, Si el precio del aceite fuera de 30 o 50 céntimos más por kilo entrarían en España, y directamente en muchos pueblos de Andalucía, 300 millones de euros. La crisis de muchos pueblos no sería tal si la situación del mercado del aceite de oliva fuera otra. Y la buena gestión del mercado depende de nosotros.