“Las empresas basadas en controlar a los trabajadores se hacen el harakiri”

El catedrático José María Peiró, precursor de la psicología del trabajo en España, recibe el homenaje de sus colegas y de la universidad por su magisterio

El catedrático de Psicología del Trabajo José María Peiró, en la facultad de Psicología de Valencia.
El catedrático de Psicología del Trabajo José María Peiró, en la facultad de Psicología de Valencia.Mònica Torres

Uno de los nombres a los que se debe que cada vez más empresas en España se interesen por la salud mental de sus trabajadores es el del valenciano José María Peiró. De 72 años e hijo de la agricultura y el pequeño comercio originario de Torrent (Valencia), población a la que pertenecen sus ancestros desde el siglo XVII, recuerda que el único consejo paterno al que nunca hizo caso fue que retrocediera cuando dejara de ver el Micalet. Este especialista, padre de las bases de la psicología en las relaciones laborales y las organizaciones en España, ha trazado por todo el mundo una trayectoria reconocida de clases, investigación y asesoramiento, una mezcla que le ha mantenido lejos del desgaste profesional, y que el Consejo General de la Psicología, el órgano superior de los psicólogos colegiados, y la UNED rinden homenaje en unas jornadas internacionales el 15 y 16 de septiembre que se celebran en Madrid.

Algo ha llovido desde que consiguiera la cátedra a los 33 años, cuando el ascensor social de la educación subió el edificio de la administración pública más que el de las empresas. “Cuando hablo de cambio, siempre hago la broma de que me engañaron, porque ya no había catedráticos como los de antes. Hemos de asumir que el cambio es lo único permanente”, reconoce sonriente Peiró, cuya receta para el ejercicio de la profesión se basa en la riqueza de una caja de herramientas validada que haga salir al paciente de su zona de confort.

Autor del primer manual en España, una obra robusta de 36 capítulos, sobre la nueva psicología centrada en el sistema social donde juegan la jerarquía, el poder, la comunicación y la toma de decisiones, que a finales de los años setenta dio un soplo de aire fresco a la entonces “concepción dura” del trabajo, cuando predominaba la empresa familiar de corte paternalista, Peiró ha rastreado el comportamiento humano en todos los entornos, también en el teletrabajo, un fenómeno no tan nuevo que ha transformado las relaciones laborales en volátiles, inciertas, complejas y ambiguas, una tormenta perfecta abreviada en inglés VUCA para la que no solo vale manejar las apps.

José María Peiró, en la facultad de Psicología de Valencia el 8 de septiembre.
José María Peiró, en la facultad de Psicología de Valencia el 8 de septiembre. Mònica Torres

Digitalización

En 2001, Peiró dirigió una tesis doctoral sobre el trabajo a distancia cuando se hacía casi imposible reclutar trabajadores para investigar, y también ha colaborado en equipos internacionales y con multinacionales. “Muchos países de nuestro entorno nos habían adelantado y aquí estábamos desaprovechando un potencial”, recuerda este especialista, para quien el teletrabajo efectivo pasa por la digitalización de la documentación y de los procesos. “No puede ser que algo no se haga porque la persona responsable está en su casa teletrabajando. Eso degrada todo el servicio”, señala.

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Frente al problema creciente de los elementos de control por la digitalización, la confianza es la clave para salvar la relación entre el trabajador y la empresa. “Hay empresas que anticiparán el comportamiento de los trabajadores a través de los metadatos de las conexiones, montando un sistema para averiguar cosas de los trabajadores sin decírselo a los trabajadores. Eso es hacerse el harakiri. Para ser competitivos y hacer las cosas bien, no pueden basarse sin más en el control. Cuando un director quiere ver demasiado del trabajador, está declarando su incompetencia. Si necesita ver demasiado para que las cosas sucedan, es porque no ha planificado ni ha comunicado bien los objetivos”, recalca este catedrático.

Para que la evaluación se perciba como una oportunidad para mejorar y no una amenaza, Peiró señala al buen liderazgo, antagónico al del supervisor que solo se fija cuando los objetivos no se cumplen, un esquema perecedero cuando las empresas incorporan a trabajadores ubicados a miles de kilómetros de distancia. Partidario de los formatos híbridos, “siempre que se sepa cambiar de marcha en función del entorno”, este experto recomienda trabajar las habilidades digitalizadas, “que van más allá de la pantalla, y que consisten en, por ejemplo, coger el teléfono para incentivar una relación más personalizada. Las tecnologías han de dominarse para que las relaciones resulten transparentes”, una medida de prevención ante el enardecimiento propio de la comunicación digital.

Peiró también deja algunos recados para los recursos humanos. No puede ser que los trabajadores vayan a la oficina “para guardar las armas por miedo a no existir para ninguna promoción” por una política prepandemia de recursos humanos, como que la selección de personal se base más de la cuenta en las redes sociales de los candidatos. “No es solo por las cuestiones éticas y constitucionales, sino porque las empresas se acabarán equivocando en su elección”, recalca.

Frente a la confianza, que apela al contrato psicológico, las expectativas fundadas del trabajador que piensa que también le han prometido, aunque no esté en el contrato legal, la lealtad en el trabajo se torna una palabra engañosa, cuando cada parte la entiende de una manera. “Cada generación la entiende de una manera. En mi época consistía en no abandonar, hoy en avisar que te abandonan. Primero piden lealtad al trabajador, pero después dicen que lo sienten cuando deslocalizan la empresa”, observa Peiró. Mientras sus colegas de Estados Unidos arden con la gran renuncia, en España, sostiene este catedrático, el porcentaje mayor es el de la gente que no se va, a la cual denomina la resignación silenciosa y pasiva: “No hay mayor resistencia que el que no hace nada y te pone buena cara, y que no deja la empresa porque no tiene otra cosa. Es una gran carcoma, y si el que dirige no sabe detectarla, está muerto”, reconoce Peiró, que ve una gran oportunidad en los fondos del Next Generation para estimular el cambio en las empresas. “Aunque también tengo el miedo de que sea una gran pérdida por aquello de que no se use bien por las mentalidades y el exceso de control para garantizar que no se hace un uso inadecuado del dinero”.

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