Marc Puig: “Nunca he trabajado tanto y nunca hemos perdido tanto”

Marc Puig (Barcelona, 59 años) dirige y preside Puig desde 2004, cuando asumió el cargo de consejero delegado en una situación complicada de ventas y rentabilidad. En los últimos ocho años ha dirigido la adquisición de una decena de marcas, la última, la de mayor dimensión, el verano pasado, al comprar parte de la marca de cosmética Charlotte Tilbury. “Nunca he trabajado tanto y nunca hemos perdido tanto”, dice sobre el pasado ejercicio, en el que la pandemia dejó al grupo familiar en sus peores pérdidas (70 millones de euros) e inmerso en una profunda remodelación para atenerse a la nueva cultura de Instagram.

Pregunta. ¿Cómo ve Puig en un plazo de cinco y diez años, ahora que tienen el nuevo plan estratégico?

Respuesta. La digitalización y el auge del mercado chino han hecho crecer las categorías de perfumería, cosmética de color y cosmética de tratamiento de forma distinta. Las redes sociales han hecho incrementar los productos de belleza por su impacto visual. El perfume no es visual y por lo tanto nosotros, que tenemos un negocio de moda y perfumería, no nos hemos beneficiado tanto del crecimiento de la generación selfie ni del canal digital. El mercado chino es y seguirá siendo el gran motor de crecimiento, pero en la época de Mao la perfumería era considerada un producto burgués, y por lo tanto no hay tradición, hay una generación perdida. Muchos de nuestros competidores se han beneficiado de esos dos vectores y nosotros no. Por eso decidimos comprar durante la pandemia Charlotte Tilbury e incorporar a Puig de las empresas de cosmética de tratamiento que tenía la familia. Ahora podemos beneficiarnos de las tendencias mundiales y hemos hecho un plan de crecimiento, que parte de una posición difícil en 2020 y tiene el objetivo de doblar en dos años y triplicar en cinco la facturación.

P. ¿La pandemia ha condicionado ese plan?

R. No, para nada. Empezamos a negociar con Charlotte Tilbury en 2019 y desde hace años hablamos de integrar las empresas de cosméticas de tratamiento a Puig.

P. ¿Tilbury ha de ser la nueva Paco Rabanne o la nueva Carolina Herrera de Puig?

R. Nos ayuda mucho a reforzar nuestro portafolio. Hemos estado 15 años con un modelo muy focalizado, porque en 2004 las cosas no nos iban bien y decidimos centrarnos en aquello en lo que podíamos tener un impacto a nivel mundial, moda y perfumería. No nos distraeríamos de ese camino hasta tener un 10% del mercado, una masa crítica que nos permitiese ser sostenibles. Ahora estamos cerca y era interesante abrir el portafolio. Pero los dos faros siguen siendo Paco Rabanne y Carolina Herrera. La gracia es saber ponerlas al día y que sean atractivas para la gente joven.

P. Se ha cuantificado la compra de Tilbury en unos 900 millones de euros. ¿Han comprado caro?

R. La digitalización ha permitido a muchas marcas pequeñas y startups entrar en el mercado. Y esto ha hecho que las compañías asentadas hayan visto su mercado reducirse y ha generado un apetito brutal. Seguro que habrá muchos cadáveres por el camino pero algunos sobrevivirán. Las oportunidades son un bien escaso y cuando surgen algunas potentes hay detrás una cola importante para comprar. No hemos comprado barato.

P. La liquidez en el mercado, la escasez de grandes oportunidades y la profusión de competidores… ¿Cómo condicionan a un grupo familiar, que al fin y al cabo no tiene la capacidad financiera que tienen otros gigantes?

R. Nosotros, que no podemos optar más que por un endeudamiento que además intentamos que no sea muy alto, estamos limitados por nuestra capacidad de generar caja y crear un balance sólido. Antes de la crisis planteábamos comprar Tilbury solos, con deuda y recursos disponibles, y en medio de la pandemia decidimos tomar una posición mayoritaria y hacerlo con un inversor de Chicago, BDT, algo que no teníamos previsto inicialmente, para tener más tiempo y flexibilidad.

P. Puig quiere ser familiar, pero ¿Exea [el hólding inversor familiar desde el que se controla Puig y otras participadas] se ha planteado alguna vez seriamente la entrada de algún socio?

R. Puig es 100% familiar. Hemos decidido ciertas cuestiones de cara a las nuevas generaciones y una es que los miembros de la cuarta generación familiar no trabajen en la empresa. Eso ya condiciona. Formarán parte de los órganos de gobierno pero no en el equipo directivo. Si somos capaces de crear marcas fuertes, el negocio no necesita recursos externos para desarrollarse. Lo hemos demostrado.

P. ¿Renuncian a tener las mismas armas financieras que sus competidores?

R. Tenemos competidores muy potentes que cotizan y que son familiares y otros que no. Nuestra voluntad es mantener esta situación.

P. ¿Su tío, Antonio, o su padre, Mariano, les dieron ese mandato de no vender?

R. No hay ningún mandato. Cada generación ha de hallar su sistema. Nosotros lo hemos encontrado y estamos muy bien. Yo recojo lo que me dejaron, lo intento cuidar y hacerlo más grande y mantenemos nuestra forma de hacer las cosas bien hechas. Queremos mantener el legado que recibimos, lo que es un planteamiento muy trascendental, porque va más allá del bono. El problema es que las familias funcionan por amor, igualdad de oportunidades, pero la empresa necesita jerarquía y esos dos sistemas pueden chocar.

P. Usted será el último consejero delegado de la familia. ¿Tiene fecha de salida?

R. No hay fecha, pero en la familia hay fechas de caducidad para diferentes niveles y yo tendré que plegar a los 65. Falta menos de lo que parece, ya me gustaría que faltara más (ríe).

P. ¿La cuarta generación asume bien esa decisión de quedarse al margen de la dirección? La última vez que se probó esa gestión externa no acabó de dar buenos resultados.

R. No hay ninguna decisión única ideal. Pero es cierto que cuando tu empresa coge una magnitud determinada, los liderazgos hay que buscarlos en el mundo. Es arriesgado encontrar el mejor talento en un grupo de 20 personas.

P. ¿Después de la pandemia y este esfuerzo inversor, qué previsiones tienen en ventas y resultados?

R. El año 2020 tenía que ser récord histórico en ambas cosas, al principio iba todo en esta línea, pero vino la pandemia. La proyección que hacemos ahora es doblar las ventas en dos años y triplicar en cinco años. La pandemia ha afectado mucho por el distanciamiento social. No solo es porque las tiendas de los aeropuertos, donde vendemos mucho, han cerrado, es que la gente no ha salido, no ha celebrado, no ha ido ni a la oficina, y por lo tanto no ha visto la necesidad de usar productos de belleza ni de moda. ¿Cuántos trajes se han comprado en 2020? Yo nunca había comprado tan poco. No recuperaremos nuestras cifras de ventas anteriores hasta 2022 o 2023.

P. El segmento digital no ha podido compensarlo. ¿Qué estrategia tienen en ese ámbito?

R. El año pasado la venta en perfumería creció mucho en digital porque las tiendas cerraron, y supuso un 24%, cuando antes estábamos por debajo del 10%. Este año volverá a caer porque aumentará la venta física, ya que en nuestro sector son importantes las fragancias. Pero el objetivo es llegar al 30% en nuestros productos en 2025, y está claro que será mucho más alto en cosmética que en perfumería.

P. ¿Qué objetivo de penetración tienen en el mercado chino?

R. Nos hemos fijado que el año 2025 el mercado chino represente el 25% de nuestro negocio, tanto en ventas en China como a viajeros chinos. El turista de este país es un gran consumidor de productos tanto en duty free como en los mercados locales. Solo hace falta ir a Harrod’s o a las galerías Lafayette para verlo.