El plan de Cristiano Ronaldo para golear en el negocio hotelero

Y a los 48 años, perdió su timidez. Pestana, el grupo hotelero portugués, abrirá este año diez nuevos establecimientos, un récord absoluto en su casi medio siglo de existencia, marcado por la discreción mediática y la prudencia financiera. Quizá la personalidad de Cristiano Ronaldo ha ayudado a ese cambio de imagen.

“El año pasado abrimos cinco hoteles, en 2020 el doble. Es un récord, pero las cosas vienen así, no es que lo hubiéramos previsto”, cuenta José Roquette, director general de desarrollo del grupo y mano derecha de Dionísio Pestana, fundador de la empresa en 1972. “En nuestro sector, desde que se invierte en un proyecto hasta que se realiza pasan varios años, hay licencias que se atrasan, surgen imprevistos y por eso, en parte, coincide la apertura de diez hoteles en un año”, explica.

Roquette rechaza que haya por parte del grupo una política de mayor agresividad inversionista. “Es cierto que la compañía está más fuerte, con más capacidad financiera y sí, probablemente, con más confianza. Hemos reducido la deuda, aunque nunca fue excesiva, y hemos mejorado el ebitda [resultado de explotación] en el último ejercicio”. 2019 fue el mejor año en la historia de Pestana con una facturación de 450 millones de euros (434 millones en 2018) y un ebitda de 186 millones (frente a los 170 millones de 2018).

Próximas aperturas

De los diez nuevos hoteles, uno será en Marruecos, seis en Portugal y tres de la marca CR7 en España (Madrid), Estados Unidos (Nueva York) y Marruecos (Marrakech). La marca que se identifica con el futbolista Cristiano Ronaldo —nacido en Funchal, la capital de Madeira, como el fundador del grupo— es la cuarta línea de negocio de la compañía y la más reciente, después de Resorts, Posadas y Collection (hoteles en palacios). La inversión en los CR7 va a medias entre Pestana y Ronaldo. El grupo hotelero se encarga de desarrollar la marca y el futbolista de darle visibilidad; pero entre el modesto y casi juvenil hotel de Madeira (2016) y el aire aristocrático del madrileño (en la Gran Vía, cuya inauguración está prevista para este verano), poco hay en común.

“El objetivo es la diversidad, no que sean iguales”, explica Roquette. “Hace años eran comunes las cadenas que te proporcionaban la misma estética en cada esquina del mundo, creo que eso al viajero le aburre. La línea que conecta todos los hoteles CR7 es la del lujo informal, la del trato más cercano. Si, por ejemplo, para los hoteles Collection buscamos personal en la Escuela de Hostelería de Lausana, en los CR7 hemos contratado hasta gente del teatro. Tampoco es igual el precio del metro cuadrado en Nueva York que en Marrakech”.

Después de tres años de experiencia con los CR7 de Madeira y Lisboa, el tipo de clientela ha sorprendido a sus gestores. “Pensábamos que iban a ser gente millennial, pero son clientes que quieren ser millennials, es decir, de edad mayor pero que están a la última en tecnología y tendencias”. Tras los tres CR7 de 2020, se abrirán otros en Manchester (2021) y París (2022).

Estratégicamente, el objetivo del grupo es la diversificación en destinos y productos. Si en los inicios vivió exclusivamente del cliente portugués —aún el más rentable— luego se enfocó en los resorts de sol y playa (suponen el 60% del total de sus habitaciones). Ahora, el director mundial de desarrollo busca oportunidades fuera de Portugal y en ciudades. “Más Barcelona, más Madrid —que vive el mejor momento hotelero de su historia—, pero también Sevilla, Bilbao, Mallorca…. y no paran de hablarme de Málaga, ¡que hace unos años era una ciudad que se intentaba rodear!”.

Roquette habla con admiración de la renovación del sector hotelero español. “En el turismo urbano son originales, arriesgados, valientes. Portugal no tiene, ni creo que la mayoría de los países, un Antonio Catalán, que con NH rompió moldes, y luego AC, o los creadores de los High Tech o Kike Sarasola con los Room Mate. ¡Qué creatividad!”.

Pestana ha cerrado con éxito una emisión de obligaciones “verde”, la primera del mundo de un grupo hotelero. La demanda triplicó la oferta, que finalmente se amplió de 50 a 60 millones de euros, con una tasa de interés fija a seis años del 2,5%. “Fue muy interesante ver que el camino va irremediablemente por ahí, por la sostenibilidad y el respeto ambiental. Ya hay muchos fondos financieros que tienen la obligación de invertir un 6% en verde. El dinero tiene que ir asociado a una causa”. La emisión de deuda le va a permitir encarar una inversión de 250 millones en los próximos cinco años para crear 3.500 habitaciones más. En total, más de un centenar de hoteles repartidos por 15 países.

Su expansión mundial no va a pasar por la Bolsa. “Desde luego no en los próximos 20 años, por lo menos”, afirma categóricamente Roquette. “Al mercado bursátil se va para crecer deprisa, no es nuestro caso. El presidente y fundador nunca ha barajado esa opción. Su máxima ha sido solidez antes que crecimiento. Siempre hemos trabajado para estar fuertes cuando llegue la caída del ciclo, de esa forma conseguimos ganar el concurso de la Plaza Mayor de Madrid —cuando las grandes firmas españolas estaban sin capacidad de inversión—, o el palacio de Amsterdam. Buscamos las oportunidades, pero sin prisas”.

Pousadas

El 10% de la facturación del Grupo Pestana procede de la gestión de las Pousadas portuguesas, la red de hoteles públicos creada en 1942 a semejanza de los Paradores españoles. En 2003, el Gobierno portugués sacó a concurso la explotación de la red tras llevar una década de pérdidas millonarias. Cuatro años después, el grupo privado consiguió poner la cadena en beneficios y extender el número de alojamientos en edificios monumentales (Fortaleza de Cascais), y en lugares paisajísticos o históricos, como son las nuevas posadas de Vila Real de Santo António y de Churchill Bay, donde el primer ministro británico se sentaba a pintar durante su estancia en Madeira.

Con un 50% de clientela portuguesa, las Pousadas son un excelente termómetro de la salud del sector turístico, pues reacciona rápidamente a los ciclos económicos positivos y negativos. Si la ocupación de los fines de semana ya está asegurada con el turismo nacional, entre semana Pestana apuesta por el mercado internacional, que, además, es menos estacional. “La empresa estatal ENATUR estaba en quiebra cuando tomamos la gestión y 15 años después es una compañía saludable y el Estado, además de no perder patrimonio histórico, lo conserva en buen estado”, cuenta Roquette. “En este caso, creo que podríamos aportar nuestro modelo a España si el Gobierno se decidiera por privatizar la gestión de su cadena de paradores”.