Alternativas a una fusión

La negociación entre BBVA y Sabadell ha encallado y cada uno seguirá operando por su cuenta. Al parecer, ha habido profundas diferencias en la valoración relativa de las entidades y en el diseño de la cúpula del nuevo banco. Lo primero solo puede solucionarse negociando, ya que lo que se discute son valoraciones económicas (no contables), es decir, expectativas de ingresos, costes y rentabilidad. Lo segundo es un tema capital en una integración: sin claridad en las relaciones de poder, mejor que no haya fusión.

¿Qué alternativas tienen? Déjenme exponer el contexto económico y financiero en el que se deben buscar estas alternativas. Primero, la banca española arrastra desde hace varios años problemas serios de rentabilidad y estos empeorarán con la pandemia, ya que la calidad de los activos se va a deteriorar significativamente en los próximos trimestres, lo que requerirá un aumento de provisiones. Segundo, las expectativas de normalización de tipos de interés se han evaporado con la crisis derivada de la pandemia. Y tercero, los bancos españoles afrontan la crisis con unos niveles de capital por debajo de la media de sus competidores europeos.

La inyección de capital que va a obtener BBVA con la venta de su filial estadounidense le deja en una situación confortable para hacer frente al repunte de la morosidad en todos sus mercados, e incluso para devolver capital a sus accionistas cuando el BCE abra la mano.

Aunque en esta coyuntura de baja rentabilidad, hay más incentivos para buscar una fusión doméstica en la que haya un fuerte solapamiento geográfico y de negocio, un banco de la fortaleza de BBVA (sistémico global hasta hace pocos años) podría intentar una adquisición en una jurisdicción con mayores márgenes, eso sí, sin infravalorar los riesgos que esa inversión puede suponer.

Dicho esto, podría tener más sentido seguir avanzando en su plan estratégico para hacer frente a los retos de la digitalización y de los competidores no bancarios, adaptando su modelo de negocio y organización a la revolución tecnológica que estamos viviendo en algo básico para los bancos: la gestión de información. Ahí caben inversiones propias en I+D+i, adquisiciones o acuerdos de colaboración firmas fintech o reordenación de líneas de negocio tradicionales (seguros, gestión de activos, crédito al consumo…).

Se apunta a que Sabadell podría quedar peor, dada su menor capitalización, pero el mercado juzgará. El banco había anunciado programas de incremento de eficiencia y de generación orgánica de capital, así como una discusión estratégica sobre sus activos internacionales, especialmente TSB. La coyuntura descrita no ayuda en el viaje en solitario.

Los supervisores y el mercado van a presionar mucho a partir de ahora, por lo que, si la opción elegida es seguir independientes, su dirección debería plantear rápidamente medidas concretas, realistas y agresivas de reducción de costes, aumento de provisiones y desinversiones (especialmente, TSB). Otra alternativa es explorar una fusión, aunque dado el tamaño y la ratio de capital del Sabadell, hay pocos candidatos en España. En Europa se ha visto alguna adquisición de bancos por otros de diferente nacionalidad, pero eran bancos que llevaban operando mucho tiempo en ese mercado.

Antonio Carrascosa fue director general del FROB.