Igor Garzesi (Mediolanum): “En una crisis hay que guiarse por la razón y no por las emociones”

Igor Garzesi fue nombrado consejero delegado de Banco Mediolanum en mayo de 2019, después de desempeñar la labor de director general durante nueve años. De nacionalidad italiana y madre española, nació en un pequeño pueblo de Grecia en 1971.

Pregunta. ¿Qué impacto tiene la pandemia en el negocio de Mediolanum?

Respuesta. Tuvimos ventaja a la hora de ver venir la crisis sanitaria porque nuestra matriz es italiana y pudimos seguir muy de cerca lo que estaba ocurriendo allí. Lo primero de todo fue tomar decisiones para salvaguardar a nuestros profesionales y a nuestros clientes. Para ello, desde el minuto uno instauramos por completo el teletrabajo. Por desgracia los datos siguen arrojando mucha incertidumbre y seguimos así hoy en día. Lo que hemos hecho durante este tiempo es estar más cerca de los clientes que nunca. Era cuando más lo necesitaban.

P. ¿Están muy nerviosos?

R. La crisis sanitaria ha parado la economía durante un periodo, las Bolsas también se hundieron y los inversores tienden a huir cuando hay una situación de peligro. Hemos estado cerca de ellos, haciendo una gestión emocional y financiera para hacerles ver que hay que guiarse por la razón y no por las emociones y que salirse del mercado en una situación así no es la mejor opción. Después de una crisis siempre hay una recuperación y esta crisis no va a ser menos. Ayudarles a tomar la decisión correcta en tiempos tan difíciles se ha traducido en unos datos espectaculares. En julio hicimos la mejor concesión de créditos de toda nuestra historia y la mayor captación de fondos. El truco ha estado en estar al lado de los clientes.

P. ¿Ha cambiado la pandemia la forma de relacionarse con ellos?

R. De ninguna manera. Lo único que ha cambiado es el medio. Siempre hemos estado cerca de ellos, antes físicamente, ahora a través de los nuevos canales como Zoom, Teams o Skype. Nosotros ya partíamos con una gran ventaja porque antes de la pandemia el 96% de nuestras operaciones ya eran digitales. Tenemos un modelo que combina muy bien la tecnología con el factor humano. Cuando el cliente llega a hablar con el family banker, que es nuestro asesor financiero, toma la mejor decisión y esta se materializa a través de los sistemas digitales. En este periodo hemos triplicado los contactos con los clientes.

P. ¿Qué tiene esta crisis de diferencial?

R. La principal diferencia está en el confinamiento, que ha parado muchos sectores y negocios. Dicho esto, los demás rasgos son bastante comunes. El ser humano tiende siempre a evolucionar, a mejorar, a buscar soluciones ante problemas. Y este es un problema al que también venceremos.

P. ¿En qué se diferencia su modelo de otras ofertas de banca personal que hay en España?

R. Cumplimos ahora 20 años de nuestra llegada a España. En 2000, cuando compramos Fibanc, tuvimos que tomar una decisión importante: apostar por las oficinas o por las personas. Y decidimos apostar por las personas. Fue una decisión valiente y poco entendida en ese momento en el que un banco, incluso uno que hacía banca personal, se valoraba en función del número de oficinas que tenía. Pero nosotros teníamos claro que nuestro modelo se basaba en las relaciones humanas, en crear una relación de confianza con el cliente. Otro punto fundamental que nos caracteriza es que siempre asesoramos, no comercializamos productos. Eso implica que tenemos que conocer muy bien a todos los clientes, saber no solo cómo son como inversores y cuáles son sus objetivos, sino también su faceta emocional para anticipar cómo reaccionarían ante una situación de riesgo. En nuestro modelo, la persona está realmente en el centro.

P. ¿Han incrementado la inversión en tecnología y en el fichaje de nuevos banqueros?

R. En tecnología la inversión es una constante. La innovación es algo que va en nuestro ADN. En cuanto al asesoramiento, nuestro objetivo es llegar cada vez al mayor número de personas. En la actualidad tenemos 150.000 clientes, un 10% más que en 2019. En cuanto a los family bankers tenemos 1.200, que es un 14% más que la cifra de enero. Por lo tanto, durante la pandemia hemos seguido incorporando más profesionales y más clientes. Nuestro servicio es aún más valorado en situaciones como esta donde el inversor necesita de verdad conocer qué está pasando y qué puede ocurrir en el futuro.

P. ¿Están notando más necesidades de liquidez por parte de los clientes, muchos de los cuales son empresarios?

R. Una particularidad de nuestro modelo es que solo ofrecemos servicios a familias o individuos, no somos un banco de empresas. Ahora bien, entre nuestros clientes hay empresarios y lo que hemos visto es más necesidad de tener liquidez. Cuando los mercados bajan no es la mejor opción vender porque materializas una pérdida y te pierdes la recuperación futura. Para evitar que los clientes perdiesen dinero por este motivo, empezamos a dar préstamos al mejor tipo de interés que podíamos. Piense que damos préstamos al 1,95% cuando los préstamos al consumo están al 7% o al 8%. Y lo hicimos para ayudar ante posibles tensiones de liquidez que podían tener estos pequeños empresarios.

P. ¿Cómo definiría el momento de mercado en el que nos encontramos?

R. Estamos viendo ya una recuperación, pero las incertidumbres que tenemos a la vista, sobre todo en España, son complicadas. Sin embargo, siempre decimos que el horizonte de un inversor no termina en España. Le ofrecemos alternativas para diversificar geográficamente sus ahorros. Con esta visión global minimiza la volatilidad y compensa con el mayor crecimiento de algunos países la difícil situación de otros.

P. ¿Sigue siendo la renta variable el activo más interesante para invertir?

R. Hay que tener en cuenta no solo el activo en el que inviertes sino el tiempo de la inversión. Todo depende de las necesidades de cada persona. Si el cliente tiene necesidades a corto plazo la respuesta es que no. Si estamos hablando de una visión a medio y largo plazo, naturalmente que sí con los tipos de interés que tenemos.

P. Estamos en una nueva oleada de concentración en el sector financiero. ¿Qué impacto puede tener en su negocio?

R. La fusión entre Bankia y Caixabank no será la última que veremos. Veremos fusiones porque desde 1582 la banca tradicional no ha cambiado. Las fusiones no es que nos beneficien o nos perjudiquen, lo que si puede pasar es que nosotros somos una buena alternativa para aquellos profesionales que salga de esas fusiones, que siempre llevan aparejados recortes de personal.

P. ¿Hasta dónde quieren crecer?

R. El año pasado nos marcamos que en el futuro queremos llegar a los 3.000 family bankers. Hoy somos 1.200, un 14% más que a principios de año. A este ritmo alcanzaremos ese objetivo mucho antes de lo esperado.

P. ¿Qué activos bajo asesoramiento tienen?

R. Gestionamos 6.500 millones de euros, de los cuales 4.000 son en fondos de inversión. El objetivo es llegar a 10.000 millones.