Un ‘equipo de rugby’ donde todos cuentan

Si aún nos planteamos cómo estamos con respecto a Europa en cuanto a transformación digital, es que todavía queda por hacer. Hemos avanzado mucho, pero se ha orientado más al cliente que a la organización interna”. Así resume Pilar Llácer, responsable de carreras profesionales de EAE Business School, el impacto que ha tenido hasta el momento la revolución tecnológica en las compañías.

Hay estadísticas abrumadoras en este sentido. Por ejemplo, el cuarto Estudio en España sobre transformación digital realizado por la consultora Íncipy recoge que más del 75% de las empresas sigue abordando el reto en el área de recursos humanos (RR HH). De este grupo, un 52% está iniciando el proceso y únicamente un 24% se encuentra en una fase más avanzada. El 25% restante ni siquiera se lo ha planteado o no lo considera prioritario. “La tecnología ha evolucionado muy rápidamente, pero no como lo hacen internamente las empresas”, explica Mireia Ranera, vicepresidenta de Íncipy y directora digital de HR.

¿Y por qué es tan importante abordar este proceso, según los expertos? “Porque es la garantía de alcanzar el éxito”, recalca Pilar Llácer y porque, además, “la evolución empresarial pasa por sumarse a gran velocidad a un proceso de cambio y reinventarse si no se quiere desaparecer”, señala Mireia Ranera.

Ante todo conviene aclarar conceptos y objetivos. “Uno de los mayores errores es entender la transformación digital como un proceso tecnológico, cuando realmente es un reto de management [gestión]. El término está mal aplicado: deberíamos denominarlo transformación a la era digital con énfasis en transformación y no tanto en digital”, sostiene Nacho de Pinedo, CEO de ISDI, escuela de formación digital con presencia internacional. Y, desde su visión, la peor decisión es “demorar el proceso o escatimar recursos”.

Para De Pinedo, “lo más importante desde el punto de vista de un gestor de equipos es desarrollar un liderazgo positivo: tiene que estar convencido del proyecto y ser capaz de manejar los incentivos y los resortes de la empresa para que esto ocurra. Hay que entender que la digitalización es un trabajo de equipo; no como el fútbol, donde el delantero puede estar un paso más allá para aprovechar una jugada y marcar gol, sino más bien como el rugby, donde lo importante es que el equipo entero avance en paralelo”.

“Hay que buscar un sistema abierto, en el que prime el talento y la aportación de todos. Se necesita un feedback continuo como elemento motivador, un entorno de trabajo flexible, con un liderazgo inspirador”, añade Carlos Cid, profesor de EAE Business School y director de RR HH en Euroforum, entidad que presta servicios a las empresas del Ibex.

Para Pilar Llácer, las claves de una buena gestión de los equipos en el proceso de digitalización son dos: “Romper con el estilo de trabajo tradicional y disponer de una tecnología adecuada. Así, por ejemplo, muchas empresas están utilizando Agile, que permite trabajar de forma más eficiente, con mayor transversalidad, con la implicación de todos los departamentos, con plazos de ejecución más rápidos y que permite solventar errores más rápidamente”.

Ranera recomienda diseñar una hoja de ruta con todos los proyectos, gestionar el cambio dentro de los diferentes equipos, romper barreras y trasladar las razones y la aportación de valor que supone tanto para la empresa como para el trabajador. “Los planes del departamento de recursos humanos tienen que estar alineados con los de negocio; se precisa de un cambio de cultura”, dice.

En cuanto al papel del CIO (chief information officer, director de sistemas de información) en este nuevo entorno, Llácer explica que en la actualidad es uno de los perfiles profesionales más demandados. “Su labor está relacionada con la seguridad en los datos de clientes, de los empleados, tiene un fuerte componente digital y legal y está muy vinculado a la actividad del negocio”, detalla.

Carlos Cid añade que este “debe asegurarse de que la empresa está en el nivel adecuado respecto a las tecnologías de la información pero, sobre todo, debe estar perfectamente alineado con el negocio, de modo que su aportación y sus decisiones resulten claves en los resultados de la compañía”.