“Lo peor es ahogar la creatividad en la empresa”

SAP es la mayor tecnológica alemana, con un valor en Bolsa de 143.000 millones de dólares. Dietmar ­Hopp, cofundador de la firma, conoce la receta secreta para crear un consorcio mundial a partir de una exitosa empresa emergente.

Pregunta. Alemania atraviesa en la actualidad una fase de creación de startups. Sin embargo, no todas ellas lograrán consolidarse. ¿Qué le hacía tener la certeza de que triunfaría en 1972, cuando fundó SAP?

Respuesta. No teníamos ninguna certeza. También carecíamos de un modelo de negocio. Lo único que teníamos era el propósito de desarrollar un software estándar. No obstante, no corríamos ningún riesgo al fundar la compañía, debido a la demanda extraordinariamente alta existente dentro de nuestro sector a principios de la década de 1970. Si hubiésemos fracasado, estoy convencido de que IBM [empresa para la que Hopp había trabajado anteriormente] nos habría vuelto a emplear de inmediato.

P. ¿Por qué decidió independizarse? Al fin y al cabo, trabajar en IBM era por entonces el sueño de todos los informáticos. Y usted había logrado hacerlo realidad.

R. Como asesores de software en IBM, nos veíamos obligados una y otra vez a desarrollar para el cliente programas para distintos ámbitos de aplicación, o a ampliar los ya existentes. Nos dimos cuenta de que gran parte de la funcionalidad era idéntica para casi todas las empresas. Esto nos hizo concebir la idea de desarrollar un software estándar.

P. ¿Qué ocurrió después?

R. Tuvimos la suerte de contar como cliente con Imperial Chemical Industries (ICI). Yo era por entonces asesor de sistemas en IBM en Mannheim. Se me asignó como ayudante a Hasso Plattner, un hombre con una mente privilegiada. A ambos se nos encomendó la tarea de modificar los programas existentes para la tramitación de pedidos y la gestión de envíos. Reunimos el valor para proponer el uso de tecnología en tiempo real para todo el proceso. Hoy día es algo que se da por supuesto, pero en aquella época nadie conocía este término. Los operarios tenían la posibilidad de introducir su pedido en la pantalla en tiempo real y comprobar de inmediato si se disponía de existencias o si figuraba en el plan de producción. Plattner y yo no tardamos ni seis meses en hacer realidad este proyecto.

P. Los comienzos de SAP.

R. A raíz de ello, ICI quiso migrar todas sus aplicaciones a un método de trabajo en tiempo ­real. IBM había ignorado durante mucho tiempo la relevancia del software de aplicación, por lo que ahora se nos presentaba una gran oportunidad. Conseguimos reunir a otros tres compañeros de IBM y ya éramos cinco los que teníamos la intención de independizarnos con el fin de hacer realidad nuestro proyecto de software estándar. ICI fue el primer cliente para el que tuvimos que desarrollar un programa estándar con arreglo a sus necesidades. Seguidamente desarrollamos el programa a una escala más amplia, incluyendo contabilidad financiera y de activos, compras, almacén, auditoría y recursos humanos, integrando además el sistema precursor desarrollado para la tramitación de pedidos y la gestión de envíos. Se trataba de un programa muy ambicioso.

P. ¿Cómo transcurrieron los primeros meses?

R. Nosotros, los cinco fundadores de SAP, y otros cinco empleados dedicamos todo nuestro esfuerzo a desarrollar el sistema ideado. Nos ubicamos en ICI, en la planta superior a la del departamento de envíos. No es que estuviéramos muy cómodos, pero para nosotros era perfecto, porque estábamos muy cerca del cliente. ICI quedó más que contenta con nuestro trabajo. Y desde el principio habíamos acordado que, una vez entregado a ICI, podríamos utilizar el sistema desarrollado para seguir perfeccionándolo con el fin de adaptarlo a otros sectores. A cambio, nos contentamos con unos honorarios relativamente modestos por parte de ICI. En el plazo de un año, logramos entregar el sistema listo para su uso. Ese fue el comienzo decisivo. También tuvimos una suerte increíble, al apostar en el momento preciso por el caballo ganador. Aun así, seguíamos sin poder llamar a aquello un modelo de negocio.

P. ¿Cuál fue la evolución tras ICI?

R. El nuevo software estándar, al que bautizamos con el nombre de System R por ser en tiempo real, comenzó a estar en boca de todos y adquirimos otros contactos. Las empresas ya no tenían que solicitar que se creara un complejo y costoso programa a medida para ellas, cuando gran parte del mismo existía de forma estandarizada. ICI nos permitió mostrar a clientes en potencia una demostración en sus instalaciones. Todos los interesados eran clientes de alto nivel, ya que solo las grandes empresas disponían por entonces de ordenadores con suficiente capacidad. Por supuesto, nosotros tampoco.

P. ¿En serio?

R. Era un gasto que no nos podíamos permitir. Trabajábamos de noche o los fines de semana con el ordenador de ICI, cuando nadie tenía que utilizarlo. En nuestra propia oficina nos bastaba un simple lápiz para programar. La capacidad de los ordenadores, sin embargo, aumentó de forma exponencial. Y los precios de los mismos se desplomaban simultáneamente. En 1980 decidimos finalmente adquirir un ordenador. Fue un paso de gigante para nosotros.

P. ¿Se crearon ustedes mismos el mercado de software para empresas? ¿No tenían competidores?

R. Teníamos un competidor de Wilhelmshaven (en la Baja Sajonia). Habían comenzado incluso antes que nosotros, aunque el sistema era anticuado, incluso con perforadora intercalada. Aparte de ellos, no había nadie más en Alemania. IBM, por su parte, se había concentrado en los equipos. El soft­ware era para IBM algo así como un servicio incluido para el cliente.

P. ¿Fue consciente IBM de que nunca debería haberle dejado marcharse con su proyecto de software?

R. No es que dejáramos IBM llevándonos un sistema de soft­ware. Desarrollamos ese sistema en ICI, nuestro cliente, y lo perfeccionamos después de forma consensuada con ICI hasta convertirlo en nuestro sistema estándar. Solo nos llevamos nuestras cabezas, que sin duda eran más valiosas de lo que IBM creía. Pero también IBM se ha beneficiado considerablemente de SAP, ya que la mayoría de nuestros numerosos clientes trabajaban con ordenadores de IBM. La ampliación de sus sistemas se tradujo en un importante beneficio para IBM.

P. ¿Cuándo comenzó la expansión fuera de Alemania?

R. En 1976 tuvimos que salir del país para atender a nuestro primer cliente en el extranjero. Esto implicaba contratar a un traductor. Fue todo un caos, ya que muchos términos técnicos eran aún desconocidos. Pero hasta ese problema conseguimos superarlo.

P. Se convirtió usted en gerente, con una plantilla de varios millares de trabajadores. ¿En qué medida cambió el papel que desempeñaba?

R. Nunca he asistido a ningún curso de gestión empresarial, ni leído ningún libro sobre este tema. Y tampoco mis compañeros. Antes de salir a Bolsa me dijeron: “Tu trabajo va a cambiar radicalmente”. No me lo creí. Pero estaban en lo cierto. Era un trabajo muy distinto. Dejé de dedicarme a la distribución y la programación. Hoy, sin embargo, estoy contento de haber tenido que aprender todo desde cero.

P. ¿Cómo pasó de ser programador a gerente? ¿Cómo se aprende la gestión empresarial?

R. Ya había desempeñado un alto cargo en IBM durante seis años. Ahí se aprende mucho. Se descubre tanto lo que a uno le gusta como lo que no le gusta. Esa es la mejor formación. Tenía algunos superiores que solo sabían dar órdenes, pero nunca hacían algo por sí mismos. En Mann­heim, en cambio, tuve a uno que me dejó mucha libertad. Ese obtuvo mejores resultados que el que solo impartía órdenes.

P. ¿Qué consejo puede darle a los empresarios?

R. Hay que ser humano, sea cual sea el cargo que se desempeñe. Lo peor de todo es ahogar la creatividad dentro de la empresa. Esto sucede cuando los superiores infunden miedo. Y el miedo paraliza. Hay que saber tolerar los errores. Si pones a la gente contra la pared al primer error, no vuelve a atreverse a hacer nada. Se limitan a ser fieles al lema “Quien no hace nada no comete errores”. La cuestión de la humanidad siempre me ha inquietado. A final me convertí en el Vadder (el “Padre”, en dialecto de Württemberg). Sigo llevando ese apodo hoy día y me llena de orgullo.

P. ¿Lograba reclutar a gente competente cuando SAP aún era una empresa poco conocida?

R. Por supuesto que queríamos contratar a los mejores, y lo conseguimos, pero también necesitábamos gente que dominara la faceta práctica y que fuera capaz de trabajar en equipo con nuestros clientes.

P. Ustedes pusieron fin a la era de las tarjetas perforadas. ¿Logrará SAP integrarse también en el mundo digital 4.0? ¿Qué opinión le merece SAP en la actualidad?

R. Yo ya no soy más que un observador, aunque estoy muy bien informado. SAP ha realizado infinidad de adquisiciones inteligentes. La ventaja son los conocimientos adquiridos durante este proceso. Considero que la base de datos Hana constituye una importante contribución para SAP. Pongamos como ejemplo SAP Sports One, ya que soy aficionado al fútbol; ahí todo gira en torno al diagnóstico del rendimiento. Los jugadores se identifican y analizan a través de cámaras. Medición del rendimiento en carrera, datos… El equipo del TSG Hoffenheim [que pasó de quinta a primera división con el apoyo financiero de Hoff] es líder en este ámbito gracias a SAP. El programa es capaz de detectar si alguno de los jugadores corre el riesgo de lesionarse. Entonces se opta por cuidarlo para evitar que pueda ocurrir algo malo. Hablamos de ventajas de un valor incalculable. Y nada de ello sería posible sin Hana y sin la programación en la nube.

P. Su atención, sin embargo, se centra en la Fundación Dietmar Hopp, una de las más importantes de Alemania. ¿Cómo se le ocurrió esta idea?

R. La respuesta es sencilla: las buenas obras le hacen sentirse a uno tremendamente bien. Así puedo devolverle algo a la sociedad. La verdad es que he tenido mucha suerte. Y se necesita también si eres empresario.