“Estudiamos comprar empresas en Brasil y México”

Poco más de 20 años ha necesitado la consultora Everis para pasar de cinco empleados a 21.000. En 2014 se integraba en NTT Data, la filial de servicios informáticos del grupo de telecomunicaciones japonés NTT, y ponía a prueba el sincretismo en los negocios. Integrar dos mundos que incluso hablaban distinto inglés. “NTT tiene una cultura muy vinculada al control. A cambio son muy respetuosos y no se han metido para nada en la gestión”, defiende Fritz Hoderlein (Barcelona, 1969), quien acaba de ser nombrado nuevo consejero delegado de Everis. El ejecutivo lleva cuatro meses al frente de la sala de máquinas de una compañía que ha facturado 1.173 millones de euros en su último año fiscal y cuyo crecimiento para el próximo ejercicio estará cercano al 20%.

Pregunta. ¿Con qué ideas llega al cargo?

Respuesta. Hemos conseguido duplicar en Europa el negocio los tres últimos años y diversificar la actividad fuera de España. La mitad de la facturación aún procede de aquí pero se ha reducido del 70% al 50%. Quiero extender la misma dinámica implantada en el Viejo Continente al resto de la compañía, especialmente en América Latina. Yo soy de cambios rápidos, no de revoluciones. No defino un plan estratégico a cinco años y digo: “Esto es lo que haremos”. Al contrario. Marco tres grandes pilares como guía. Porque lo que me gusta es que la gente haga lo que cree que debe hacer y no lo que yo les diga. Me gustan las organizaciones poco definidas, con zonas grises, que evitan los silos y donde las personas tienen que entender que solas no son capaces de conseguir los objetivos.

P. Ha habido una profunda reordenación de la compañía. ¿Algo no encajaba?

"El capital será cada vez menos importante, lo que manda es la destreza”

R. Toca evolucionar. Lo que ha cambiado es la velocidad a la que suceden las cosas. Las organizaciones tienen que adquirir un dinamismo sin el cual es complicado dar respuestas.

P. Gran parte del crecimiento lo fían al inestable mercado de América Latina.

R. En la región se ha hecho un trabajo espectacular. Teníamos una asignatura pendiente: conseguir que la gente local hiciera suyo el proyecto de la compañía. Lo hemos conseguido.

P. Llevan mucho tiempo con la idea de comprar empresas, pero no termina de cerrarse ninguna operación. ¿Qué planes tiene?

R. Uno de los objetivos que me he marcado es tener una cuota del 2% en todos los mercados [trabajan en 16] en los que estamos presentes. En nuestro negocio, un porcentaje de este tipo supone tener una posición muy dominante. Conseguir crecimiento orgánico, por ejemplo, en Brasil y México resulta bastante complicado. Pero tienen mucho potencial y ahí estamos valorando operaciones corporativas para ganar volumen rápidamente.

P. ¿Qué perfil de empresas buscan?

R. Estamos viendo compañías que tengan similitudes respecto a nuestra dinámica de socios. O bien empresas que sean complementarias y que posean sinergias en el posicionamiento en el mercado, pero que no tengamos que integrar. Porque cuando hablas de firmas de servicios profesionales solo tiene dos opciones: o no integras, y logras ciertas sinergias de una ubicación específica en el mercado, o integras, y entonces tienes que asegurarte de que la sintonía cultural es razonablemente aceptable, pues de lo contrario destruyes valor. Estamos analizando algunas operaciones concretas, pero hay que hacerlo con mucho cuidado.

"Estamos fichando psicólogos y sociólogos para entender a los clientes”

P. Son muy activos a la hora de contratar personal. ¿Qué previsiones manejan?

R. Para este año fiscal, tenemos planteado contratar entre 3.000 y 3.500 personas. La mayoría procede de económicas, empresariales y escuelas de negocio. Pero también estamos fichando, por ejemplo, a psicólogos o sociólogos. Porque mucha de nuestra actividad tiene que ver con entender a los clientes cuando interactúas con ellos.

P. Decía Pierre Nanterme, presidente de Accenture, que su generación era “muy simple y aburrida” comparada con los ‘millennials’. ¿Cómo están integrando a estos jóvenes?

R. Es el verdadero reto. Porque ellos están continuamente interconectados con el mundo. Hay un tema que es cierto. Tienen las mismas ambiciones y necesidades de ver y ser reconocidos. Existen muchos puntos en común. Lo que cambia es cómo conectar con ellos. Un desafío que tenemos todas las organizaciones empresariales es la comunicación interna. De qué forma enlazas con esos jóvenes y de qué manera logras que se enganchen en el proyecto de compañía. Creo que la cercanía resulta fundamental.

P. ¿Cómo se crea una cultura común con una empresa de 23.000 personas y con implantación en 16 países?

"Me gustan las empresas poco definidas, con zonas grises”

R. Tenemos 77 nacionalidades. Tengo que decir que el legado que me han dejado es espectacular. Hay dos cosas que me presionan: mantener la esencia de la compañía cambiando muchas cosas y, a la vez, respetar esa herencia. Las culturas en las organizaciones tienen que ver con el comportamiento desde que llegas a la empresa hasta que te vas. Ya sea el mío, el de los socios, los directores, el equipo ejecutivo. Tienen que ver con lo que toleras y con lo que no toleras. Es un ejercicio, también, de coherencia. Si yo digo que la colaboración resulta fundamental y promociono a una persona con la que no se puede trabajar, el mensaje es claro.

P. ¿Todo este aluvión tecnológico que vivimos se traducirá en destrucción de empleo?

R. Es una oportunidad magnífica. Aunque si no lo gestionamos bien, existe un riesgo muy importante de que aumente la desigualdad. Vivimos una certeza en Europa y España: hacen falta 900.000 perfiles. Sin embargo, tenemos muchísimo paro. El país que sea capaz de desarrollar unas políticas de formación y una estrategia bien planteada para crear estas capacidades se llevará toda esa riqueza vinculada al talento. El capital será cada vez menos importante, lo que manda es la destreza.

P. ¿Cómo hacen en un sector como la consultoría, que tiene mucha rotación, para retener ese talento?

R. El 60% de nuestra gente recibe una oferta de trabajo cada año. Además se ha complicado el entorno. Antes, hace un lustro, el 65% nos lo quitábamos entre nosotros. Ya no. Ahora nuestros clientes son los primeros competidores en términos de talento. Es lógico. Las consultoras somos las mejores escuelas. Porque los clientes nos llaman para hacer cosas complejas, para las fáciles ya tienen su estructura.