“Tenemos puestos los ojos en Argentina”

Cornelius Brandi es el presidente mundial de CMS, un despacho que ha vivido importantes hitos en los dos últimos años. En 2016 superó por primera vez la cifra de 1.000 millones de euros de facturación y ese mismo año protagonizó una de las operaciones más importantes del mercado legal europeo: la fusión a tres bandas con Nabarro y Olswang, convirtiéndose en el sexto despacho más grande de Reino Unido. Además, la firma, que en España opera a través de Albiñana & Suárez de Lezo, ha ampliado en 2017 su expansión en Latinoamérica y también ha incorporado un bufete en Riad (Arabia Saudí). Con una plantilla de 7.500 trabajadores, de los cuales 4.500 son abogados y 1.000 son socios, el despacho está presente en 41 países con 72 oficinas.

Pregunta. ¿Cuáles son los próximos pasos para CMS?

Respuesta. Respecto a la fusión con Nabarro y Olswang, lo que tenemos que hacer ahora es ocuparnos de la integración, ya que fue un gran paso para nosotros. Tenemos que integrar a los nuevos socios para que se familiaricen con la organización, y eso es algo que lleva tiempo, no ocurre de la noche a la mañana. En cuanto a nuevos planes de expansión, estamos mirando diferentes áreas. Por el momento no tenemos proyectos de fusiones en marcha en Europa porque ya somos la mayor firma de abogados en el continente.

P. ¿Qué diferencia a CMS de otras firmas?

R. El factor distintivo de CMS es que está presente en casi todos los países y centros comerciales de Europa, y no sólo con una pequeña oficina de tres o cuatro personas, sino en la mayoría de los casos con firmas tradicionales, arraigadas y establecidas con muy buenas relaciones con las autoridades, los tribunales y la comunidad empresarial local.

P. ¿Cuál es la estrategia del despacho en Latinoamérica? ¿Qué papel ha jugado la oficina española en la integración de nuevas firmas en la región?

R. Fuimos a Latinoamérica siguiendo a nuestros clientes. Llegamos a la conclusión de que debíamos expandirnos en la región y lo hicimos a través de nuestra oficina española, que está mucho más familiarizada con este mercado, conoce personalmente a la gente y hablan el mismo idioma. Junto a nuestros socios portugueses, lideraron el proyecto e identificaron a los excelentes bufetes con los que nos hemos asociado. Hemos comenzado en Chile, Perú y Colombia, y ya teníamos pequeñas oficinas en México y Brasil. Por supuesto, este no es el final del trayecto. En estos momentos no hay nada en marcha de lo que podamos hablar, pero tenemos puestos los ojos en Argentina, por el cambio político que ha vivido y porque es un gran país con mucho negocio internacional y una gran agricultura e industria pesada. Adicionalmente, tenemos que ver también si nuestra presencia en Brasil es a día de hoy lo suficientemente grande.

P. También estáis presentes en África y Asia, ¿cuál es el siguiente paso?

R. Examinamos todos los mercados. Vemos lo que nuestros clientes están haciendo y les seguimos. Si están más activos en Corea o Japón y creemos que también es necesario estar allí, veremos si podemos unir fuerzas con firmas de la zona. Actualmente estamos relativamente bien representados en Beijing, Shanghái y Hong Kong, y tenemos una oficina en Singapur debido a la fusión con Olswang. No hay proyectos en marcha de los que podamos hablar.

P. ¿Contempláis la posibilidad de entrar en Estados Unidos?

R. Sí. Estamos constantemente en contacto con socios directores de firmas estadounidenses, pero todavía no hemos tomado una decisión para unir fuerzas. Los despachos allí son muy grandes, casi tanto como el nuestro, por lo que esta operación significaría un cambio estructural y habría que pensarlo con mucho cuidado. Es el mercado legal más grande del mundo y estoy seguro de que también estaremos allí algún día. Algunos de nuestros competidores, en particular de Reino Unido, ya han unido sus fuerzas con despachos estadounidenses y no descartaríamos hacer lo mismo, pero requiere tiempo.

P. El contexto económico de los últimos años ha obligado a ajustar precios en las firmas, ¿cómo ha impactado esto en el despacho?

R. Creo que nuestros honorarios son correctos. Quizás el no venir del mismo nivel de minutas que algunos de nuestros competidores nos da cierto margen. Por supuesto, sentimos la presión, ya que hay competencia, pero no vemos que eso afecte a nuestra rentabilidad.

P. ¿En qué medida han cambiado las expectativas de los clientes?

R. Diría que, en general, esperan calidad y velocidad; creo que estos son los elementos clave. Por supuesto, todos los servicios en el bufete deben ser correctos, pero también prácticos y comercialmente útiles. Resulta clave responder y reaccionar muy rápido ante las demandas de los clientes. Otro elemento importante es la tendencia a reemplazar los servicios básicos por la digitalización, la automatización y los procesos. O dividir el trabajo y pedir a firmas con un nivel de tarifas más bajo que hagan el trabajo más básico. Esa es la clave para una organización como la nuestra si queremos mantenernos en la gama alta de servicios.

P. ¿En qué medida la tecnología está cambiando la forma de ofrecer servicios legales?

R. Está la tecnología que ayuda a las firmas a hacer su labor, haciendo que los trabajos sean más baratos o que menos abogados estén ocupados en ciertas áreas. También los despachos desarrollan su propia tecnología, como hacemos nosotros, ofreciéndosela a los clientes que luego pueden usarla para automatizar o lograr más sinergias en sus negocios. Además, las demandas digitales muchas veces provienen de los propios clientes, que desean procesos de facturación digital más rápidos y fáciles, siendo el concepto de moda "la cadena de suministro", de forma que casi todo se vuelve automático.

P. ¿Cómo se logra mayor eficiencia en la gestión de un despacho?

R. Diría que básicamente con la tecnología. Reunimos datos para contar con la suficiente información en la toma de decisiones. Esto ha cambiado drásticamente. Hace diez años sabías cuáles eran los ingresos por honorarios, los costes y la rentabilidad, mientras que hoy sabes qué abogado trabaja cuántas horas al día, por qué tarifa media y si la eficiencia es más alta en un área de práctica que en otra. Son instrumentos que se usan para administrar un bufete, al igual que en cualquier otro negocio.

P. ¿Cuál debe ser el perfil del abogado del futuro?

R. Creo que debe estar mucho más orientado a la tecnología, tener un perfil internacional, hablar idiomas a ser posible, y que le guste trabajar con otros países, ya que, debido a la globalización, constantemente tenemos que tratar con personas de muchos lugares diferentes, lo que también requiere cierta flexibilidad por parte de nuestros abogados, y en el futuro más todavía.