¿En qué invierten su tiempo los abogados?

El tiempo es oro y, cuando se factura por horas, más todavía. Por ello, cuando el cronómetro se pone en marcha en los despachos de abogados, cada minuto cuenta. Pero no todo el trabajo que realizan a diario los profesionales del derecho es facturable. Las labores administrativas o las relacionadas con la gestión del despacho consumen gran número de horas en la labor cotidiana de los abogados impidiendo que dediquen la mayor parte de sus esfuerzos a tareas que generan ingresos directos.

Según el informe Legal Trends Report 2017 sobre las tendencias legales en los despachos de abogados, elaborado por la empresa canadiense Clio, en una jornada de ocho horas de trabajo sólo se realizan 2,3 facturables (el 29%). El estudio detalla a qué se dedica el tiempo que no se destina a la parte principal del negocio del bufete y llega a la conclusión de que el 48% de las horas no facturables se van en tareas administrativas y el 33% corresponde a la labor de desarrollo de negocio. Curiosamente, los datos ponen de manifiesto que, al final de su jornada laboral, el abogado ha dedicado prácticamente el mismo tiempo a la captación de clientes (cerca de dos horas) que a su trabajo facturable. A todo ello hay que añadir que, según el informe, el 25% de los profesionales reconocen ser interrumpidos más de 10 veces al día, y el 30% entre seis y 10 veces.

Las firmas legales, sobre todo las más grandes, son conscientes de estas circunstancias y tratan de buscar soluciones. Según explica Gemma Molar, directora general de la oficina de Baker McKenzie en Barcelona, las cuestiones colaterales de las que tienen que encargarse los abogados en su día a día suelen ser "temas internos, no visibles, que quitan tiempo y añaden frustración". Concretamente, identifica tres tareas que hay que llevar a cabo en un despacho y que pueden suponer una disminución en el porcentaje de horas facturables: las labores de desarrollo de negocio y captación de clientes, las acciones de formación y las tareas puramente administrativas. De ellas, la que considera más relevante para la firma es la de desarrollo de negocio, pero cree que no está definido qué acciones concretas de las que realizan los abogados se pueden enmarcar en este ámbito.

Molar entiende que no es posible eliminar por completo todas estas tareas extra de los abogados, por lo que cree que la solución pasa por contar con un buen respaldo de las áreas de soporte de la firma que ayuden a los profesionales a llevar a cabo de manera más eficiente todo el trabajo añadido. "Contar con departamentos bien gestionados de marketing o recursos humanos ayuda a reducir el tiempo que dedica cualquier abogado a tareas que son imprescindibles para el buen desarrollo del servicio, pero que no contribuyen a la generación de negocio tanto o de forma tan directa como la actividad central de una firma, que es trabajar en horas facturables a los clientes", explica.

El problema muchas veces es que los abogados no saben cómo se les puede ayudar y en qué medida gestionar bien este trabajo adicional puede aportar mucho valor al despacho. Por eso, Molar considera que es importante "trasladar una cultura de gestión empresarial a los abogados, una visión de negocio, y, al mismo tiempo, buscar el modo de darles respaldo para lograr sus objetivos de manera más eficiente y tratando de ocupar el menor número de horas posible".

En esta línea, Miguel Ángel Pérez de la Manga, asesor de despachos de abogados en Pérez Partners, subraya que los abogados deberían contar con profesionales de soporte que realicen todas las tareas no relacionadas con la práctica del derecho. El problema, según apunta, es que esto no siempre es posible. Este experto explica que "cuando se quiere gestionar una actividad de forma correcta, es necesario realizar tareas relacionadas con las finanzas, desarrollo de negocio, comunicación y estrategia, entre otras". A su modo de ver, incluso la actividad de un despacho individual debería dedicar algo de tiempo a estas cuestiones para poder competir con garantías.

Lo ideal es que esas tareas las realicen profesionales de soporte porque, debido a su especialización, lo harán mejor y en menos tiempo que los abogados, pero, según sostiene, existen dos problemas. En primer lugar, "la contratación de profesionales de soporte requiere una escala mínima del despacho". Y, en segundo lugar, explica que "para que la contratación de un profesional de soporte sea rentable, las horas que quedan libres para los abogados deben ser más rentables que el coste del profesional de soporte".

Profesión cambiante

Por su parte, Eugenia Navarro, profesora de Estrategia y Marketing en Esade Law School, cree que el abogado ha visto cómo la profesión en sí ha evolucionado, las reglas de juego han cambiado y debe adaptarse ahora a un entorno incierto. "El día a día del abogado no puede transcurrir sentado y concentrado encerrado en su despacho resolviendo temas, la competitividad en el mercado legal ha cargado a los profesionales de deberes extra que complican la productividad y generan falta de tiempo", afirma Navarro. Esto se debe, en su opinión, entre otras cosas, a que "no siempre se ha incorporado la gestión como parte de la profesión, sino que se ha visto como un extra, algo para hacer cuando queda tiempo, y no como parte de la nueva profesión de ser abogados".

A su modo de ver, la productividad en los abogados tiene muchos aspectos de mejora: "Es un colectivo que trabaja muchas horas, algunas meramente relacionales y con horarios a veces trastocados". Según sostiene, "la profesión, además, ha incorporado muchos aspectos de gestión sin que los abogados estén formados para ello y en muchos casos la organización del tiempo y la efectividad no ha sido prioritaria hasta que los clientes han empezado a exigirlo". En este sentido, estima que "el modelo de facturación por horas ha permitido ciertas ineficacias", pero ahora "los clientes ya no quieren pagar por horas y eso ha forzado a las empresas a un enfoque de optimización del tiempo y de los recursos".