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Los empleos por proyecto se afianzan

Los contratos y la formación de equipos exclusivamente para ejecutar un plan concreto ganan enteros en las empresas

El 38% de las empresas españolas ya contrata a la mayoría de sus empleados para proyectos concretos.
El 38% de las empresas españolas ya contrata a la mayoría de sus empleados para proyectos concretos. GETTY

¿Cuánto tiempo será necesario para construirla?

 —Depende del número de personas que penséis emplear —dijo Tom—. Si contratáis 30 albañiles, con suficientes trabajadores, aprendices, carpinteros y herreros para que les sirvan, podrían necesitarse 15 años. Un año para los cimientos, cuatro para el presbiterio, otros cuatro para el transepto y seis años para la nave central.

Philip pareció impresionado una vez más.

—Desearía que mis funcionarios monásticos tuvieran tu habilidad para prever y calcular —dijo (…)—. De manera que necesito encontrar 200 libras al año”.

Después de leer este fragmento de Los pilares de la Tierra, el best seller que recrea un universo de intrigas alrededor de la construcción de una catedral gótica, cualquiera podría pensar que su autor, Ken Follett, trabajó como jefe de proyecto antes de dedicarse a la escritura. Porque lo cierto es que, en lo referente a esa modalidad de trabajo, las cosas no han cambiado tanto desde el siglo XII en el que está ambientada la novela.

Según una reciente encuesta de Oracle, el 38% de las empresas españolas encuestadas ya contrata a la mayor parte de sus empleados en función de proyectos concretos. Melanie Hache-Barrios, directora de estrategia HCM de Oracle para el sur de Europa, señala que la irrupción de las nuevas tecnologías ha cambiado los modelos de negocio y la forma de trabajar. “Ahora las empresas necesitan una fuente de talento más fluida e incorporar habilidades específicas que su plantilla no puede cubrir. El trabajo por proyectos les permite nutrir a su talento interno más rápidamente con competencias externas y, al mismo tiempo, promueve la colaboración abierta y la innovación”.

Para Andrés Ortega, responsable de talento y aprendizaje de ING España y Portugal, se trata de una tendencia claramente en alza. “El trabajo de cada vez más personas se compone de su actividad en un departamento concreto y, en paralelo, de la participación en proyectos abiertos en otras áreas”. Es una forma de trabajar que, continúa, enriquece no solo a la organización, sino también a los profesionales “porque les permite participar en diferentes áreas de la empresa, rompiendo así los límites tradicionales del puesto de trabajo y facilitándoles un mayor conocimiento de esta”.

La hora de los ‘freelance’

En la llamada economía de bolos (en el sentido de conciertos informales o gig, en inglés), los profesionales independientes tienen mucho que decir. “El auge de las nuevas tecnologías y una tendencia hacia el trabajo por proyectos está permitiendo que profesionales ubicados en cualquier lugar del globo puedan contactar y realizar transacciones económicas con empresas para trabajos concretos”, explica Javier Caparrós, director general internacional de Trabajando.com y de la plataforma Trabajando Freelance.

Entre los pros y contras de esta modalidad, Caparrós resalta:

  • Flexibilidad. El freelance elige cuándo, dónde y cómo trabajar. La contrapartida es que, además de las relacionadas con su especialidad profesional, también debe asumir otras tareas.
  • Elegir tus proyectos. El profesional independiente conoce mejor que nadie su carga de trabajo y decide si acepta o no un proyecto en función de factores como tiempo o preferencias.
  • Sin ingresos máximos, pero tampoco mínimos. Como freelance se puede llegar a ingresar más dinero que por cuenta ajena. Eso sí, nadie garantiza que se vayan a conseguir suficientes clientes o proyectos.

Variables

¿Qué variables definen al trabajo por proyectos? Gabriel Pazos, profesor del máster de Gestión de Proyectos de EAE Business School, las resume en tres líneas maestras: “Tiempo, coste y alcance”. La primera de estas variables, opina Carlos Creus, director de Consultoría de Inteligencia Cognitiva, Analítica e Internet de las Cosas en IBM España, es la más determinante. “Un departamento tiene una visión del tiempo muy plana. En un proyecto, sin embargo, incumplir los plazos puede acarrear penalizaciones y consecuencias muy graves”.

Desviarse del calendario previsto no será el único peligro que aceche a los participantes de un proyecto. Descoordinación, materiales defectuosos, fallos en la tecnología, cambios en las condiciones, sobrecostes inesperados… La persona encargada de lidiar con estos contratiempos será el director de proyecto. Una figura que, expone Pazos, “necesita prever estas situaciones indeseables, ir un paso por delante para aportar soluciones”. Carlos Creus cree que el perfil idóneo de un responsable de proyecto combina un fuerte componente financiero con habilidades para la gestión de equipos. “Funcionan como pequeños consejeros delegados, gestionando presupuestos internos y su propia cuenta de pérdidas y ganancias. Pero, además, deben asegurarse de que las cosas suceden de acuerdo al plan establecido, los recursos asignados y con la calidad necesaria”.

No es raro que el equipo encargado de realizar un proyecto se monte específicamente para ese trabajo. Según Creus, es una de las partes más delicadas. “No son equipos estables que funcionen siempre igual, sino que son dinámicos, cambiantes. Para cada proyecto hay que escoger a los profesionales más adecuados, y si no están en la organización, hay que ir a buscarlos fuera”. Es habitual que el equipo esté compuesto por personas procedentes de distintos departamentos, países y hasta compañías. Una mezcla que, lejos de despersonalizar a la empresa, afirma Melanie Hache-Barrios, la enriquece. “De la unión de talento interno y externo surge una mayor innovación y productividad”.

Los expertos coinciden en que trabajar por proyectos es una continua fuente de aprendizaje para quienes los realizan. Si bien no todo el mundo se acostumbra al esfuerzo de empezar de nuevo cada pocos meses. “Cada nuevo proyecto supone un nuevo equipo, jefe y cliente a los que entender y con los que trabajar”, recalca Carlos Creus. Flexibilidad y espíritu colaborativo son, para Andrés Ortega, dos cualidades irrenunciables en este tipo de contextos. “Deberán ser profesionales dispuestos a cooperar con otros sin tener en cuenta las diferencias de enfoque o puntos de vista. Con un nivel de apertura mental elevado y capacidad para entender que el interés colectivo está por encima del interés individual”.