El liderazgo que viene

El 87% de los ejecutivos que han participado en esta investigación señalaron la visión estratégica como una de las tres principales cualidad del consejero delegado del futuro. Un rasgo que ya mostraron en su día figuras como Steve Jobs o Bill Gates, pero que hoy cobra una nueva dimensión en un escenario esencialmente inestable y cambiante. “Definir la hoja de ruta de la organización es una cuestión que compete enteramente al líder”, subraya Núñez. Esta facultad de anticipar el futuro, señala este ex directivo de IESE Business School y actual presidente de antiguos alumnos de Harvard Kennedy School, implica detectar las nuevas oportunidades, valorar adecuadamente los riesgos y fijar estrategias para lograr los objetivos.

Pero poseer visión estratégica también supone estar preparado para encajar los reveses. Los años de crisis han endurecido al líder. Y lo han vuelto más realista y prudente también. Helena Herero, presidenta de HP España, destaca en su entrevista la importancia de “tener capacidad de resiilencia, de crecerse ante la adversidad, de no tener miedo al fracaso y de saber levantarse si este llega”. Aunque siempre será mejor si no llega. Y para minimizar ese riesgo una buena planificación se convierte en el mejor aliado de todo primer ejecutivo. Proyectar los distintos escenarios posibles y definir los pasos a seguir en cada uno de ellos son, para Antonio Núñez, el mejor antídoto contra los eventuales contratiempos.

La capacidad para motivar e ilusionar a sus equipos es, con un 53%, el segundo factor de éxito que más consenso ha logrado concitar entre los directivos. José Folgado, presidente de Red Eléctrica, destaca en uno de los pasajes del libro la habilidad para movilizar voluntades en el equipo colaborador como un elemento diferencial. “Se trata de lograr que las personas que dirigimos aporten conocimientos, ideas y compromiso personal, y que lo hagan voluntariamente por la influencia del líder”.

La orientación a resultados, escogida por un 37% de los encuestados, completa este podio. Y es que las cifras siguen mandando en el desempeño directivo. Aunque no a cualquier precio. La ética y la integridad emergen como valores esenciales en la organización post-crisis. El socio de Parangon Partners habla de “volver a los principios básicos” y sostiene que sin ejemplaridad no puede existir liderazgo. “El presidente o el director general de una compañía tienen que ser garantes no sólo de la estrategia o la misión, sino también de los valores corporativos de la empresa”.

Mayor eficiencia

Muy entroncada con los resultados está la eficiencia, otro de los imperativos del nuevo dirigente empresarial. Significa conseguir los objetivos a través de una optimización de los recursos disponibles. En el caso de los altos directivos, el tiempo es, probablemente, su bien más escaso, y emplearlo de la mejor manera posible constituye un desafío diario. “Yo priorizo escuchar a las personas, ya sean colaboradores, colegas o clientes, para formarme un criterio que me permita tomar la mejor de las decisiones”, explica otro de los entrevistados, Enrique Álvarez, director general de Medical Devices de Johnson & Johnson.

Precisamente esa curiosidad, que lleva al primer ejecutivo a tener en cuenta otros puntos de vista, contemplar nuevos enfoques e interesarse por sectores y modelos de negocio ajenos al suyo, es tal vez el rasgo más novedoso de este líder que llega. El testimonio de Carlos Barroso, director general de Herbalife España, apunta en esa dirección. “Tienes que estar atento a los últimos avances que se producen en tu sector, e incluso en otras áreas de las que puedas aprender y que te pueden servir de ejemplo a la hora de abordar los nuevos retos que se presenten en tu día a día”.

¿Cómo compatibilizar esa inquietud por lo que sucede alrededor con la atención a la permanente exigencia de resultados? Antonio Núñez cree que ahí radica el verdadero reto del consejero delegado por venir. “Se impone un tipo de directivo ecléctico que ya no funciona a partir de una única variable, sino que es capaz de conjugar factores en apariencia incompatibles como son la estratégica del largo plazo con las metas del corto; la visión abierta de amplio alcance con el foco en el aquí y el ahora”.