La corrupción y el fraude en las operaciones internacionales

Más allá de recursos económicos y humanos, un condicionante crítico para salir al exterior es contar con un conocimiento atinado del país y del segmento de mercado objetivos, así como de las empresas u organismos que podrían ser socios, representantes o intermediarios. Aunque muchos organismos facilitan información, en muchas ocasiones no es suficiente para identificar la diversidad de riesgos que entraña acometer un proyecto, algo especialmente relevante cuando se trata del riesgo de corrupción y fraude en los mercados emergentes.

Según nuestros estudios entre multinacionales europeas y norteamericanas, en los últimos cinco años, el 83% de las firmas ha registrado pérdidas significativas en sus operaciones en economías emergentes por distintas razones, equivalentes a una media del 0,7% de su facturación anual —unos 260 millones de dólares anuales—. El análisis de las causas es sorprendente: en más del 50% de los casos las pérdidas están relacionadas con asuntos de fraude interno y externo, corrupción y reputación.

No significa que con un trabajo previo de inteligencia corporativa uno quede indemne, pero se pueden detectar hechos y escenarios potenciales de estos riesgos para tomar decisiones más fundamentadas. Tanto es así que, un mismo riesgo, gestionado de manera diferente, puede suponer resultados muy dispares para una empresa: expresado como porcentaje de los ingresos, el volumen de pérdidas podría oscilar entre el 2,2% cuando no se hace bien, y el 0,2% si se hace bien.

Brasil, por ejemplo, sufre una grave inestabilidad por el caso Petrobras, que salpica a empresas, instituciones y políticos a todos los niveles, y especialmente al sector de la energía y las infraestructuras. La petrolera tiene en venta activos para reducir su deuda. Aquellos interesados deberían ampliar el espectro de una prospección habitual para descartar que los tentáculos de la trama hayan llegado a la gestión de dicho activo.

Las oportunidades que ofrecen los mercados emergentes son genuinas, por eso hay que dar el salto con prudencia, contando con una radiografía de los riesgos

En China, están abiertas diversas investigaciones por corrupción, y el incremento de la deuda corporativa parece agravar el riesgo de manipulación contable en las empresas para presentar balances saludables.

Aunque los gobiernos de las economías emergentes establecen estándares en pro de la transparencia y algunos lideran esfuerzos contra la corrupción a nivel internacional, los efectos son lentos.

Los factores importantes a conocer para iniciar cualquier trato comercial, dada su relación con la probabilidad de topar con corruptelas, son los sociopolíticos y de cultura del negocio. A su vez, estos aspectos permiten profundizar en otro riesgo de calado: el cambio regulatorio, detonador de las pérdidas en un 45% de los casos.

En Myanmar, con la nueva presidencia, se auguran cambios favorables para situar al país en un nuevo foco inversor asiático, pero las fuerzas militares concentran mucho poder y existen verdaderas élites locales en sectores como el minero, gasista o financiero. Irán capta la atención inversora, aunque aún hay una gran complejidad social y regulatoria y opacidad con respecto a las estructuras de propiedad y disponibilidad de información pública. En Japón, no precisamente emergente, la mafia (yakuza) tiene una gran influencia en el tejido empresarial nipón. Y encontramos situaciones parejas en otros países de Asia, Oriente Medio, Latinoamérica y Europa del Este.

Las oportunidades que ofrecen estos mercados son genuinas, por eso hay que dar el salto con prudencia, contando con una radiografía clara de este tipo de riesgos acuciantes. Junto a los aspectos financieros y de contexto-país, cada vez cuenta más el análisis reputacional de la sociedad o del directivo que se esté valorando, para descartar la existencia de antecedentes delictivos que pongan en peligro la inversión o la reputación.

Hoy día, estos trabajos también permiten cuantificar estos riesgos para ser utilizados en los modelos de valoración tradicionales y en la definición del coste de capital. La creación del Chief Reputation Officer en las organizaciones también denota esta necesidad de incorporar los aspectos reputacionales internos y externos en el centro de la toma de decisiones.

Juan Jesús Valderas y José Mª Piñeiro son directores de FTI Consulting en España