“El reto de una firma global es llegar a diversas culturas”

El grupo japonés Shiseido, el quinto del mundo en el sector de los cosméticos, está en plena transformación para mejorar sus resultados y superar el bache que viene atravesando. Tras un cierto estancamiento de sus ventas (sobre todo en su país natal) y una pérdida de su valor bursátil, el grupo optó hace dos años por introducir un revulsivo: nombrar un presidente ejecutivo que no saliera de sus propias filas (lo nunca visto). Así llegó Masahiko Uotani, un japonés de 62 años muy americanizado, a la cúspide de la compañía en abril de 2014.

Uotani ha presentado recientemente su proyecto en París, una plaza cuidadosamente seleccionada. La capital francesa se ha convertido de su mano en la central del excelencia del grupo en el sector de las fragancias, en el que ya ha más que duplicado sus ventas (del 2% del total del mercado mundial al 5%) y en el que pretende alcanzar en cuatro años el 9%. La pérdida de la licencia de Jean-Paul Gaultier se ha compensado con creces con la adquisición de Dolce & Gab­bana, y dos de las sedes del grupo en Francia van a ser reforzadas. Nueva York se ha convertido en el centro del sector del maquillaje y el digital de Shiseido, mientras que el tratamiento de la piel sigue centralizado en Japón.

Masahiko Uotani estudió en la Universidad de Columbia, dirigió Kraft Foods y después fue el máximo ejecutivo de Coca-Cola en su país. En la presentación parisiense de sus logros y objetivos desgranó algunas de sus recetas: gestionar directamente la distribución en algunos casos, cerrar líneas no rentables en China, reducir gastos (que no plantilla, insiste) y aumentar las inversiones en investigación y marketing. En Tokio, el grupo construye el centro de investigación más grande del país, con una inversión de 400 millones de euros.

Pregunta. Insiste usted mucho en el ya clásico aforismo de pensar global y actuar local. ¿Cómo se resuelve esa ecuación?

Respuesta. Le voy a poner un ejemplo. Hace dos años, la presidenta del grupo en Rusia me preguntó qué parte de la cara creía yo que le preocupaba más a la mujer rusa para estar guapa. Le dije que quizá los ojos. Pero resulta que a las mujeres rusas no les interesa tanto resaltar los ojos como cuidar la piel. Ella me dijo entonces que las europeas no disponían en Shiseido de una buena máscara, así que pusimos a dos científicos japoneses a trabajar en ello y el resultado se probó en Alemania. Ha funcionado bien.

P. Su proyecto pasa por hacer crecer la firma. ¿No es el crecimiento una carrera sin fin cuyo resultado final es concentrar la riqueza en unos pocos conglomerados?

“En Japón el presidente de una empresa es como un emperador. Yo me remango y hablo con la gente”

R. Según mi definición, el crecimiento de Shiseido no es ser solo más grande. No se trata de ser el número uno. Se trata de que la empresa crezca para que sea respetada por el consumidor en el mundo entero, que aporte innovaciones y valor a la sociedad. El tamaño no es el objetivo.

P. Entre los cambios acometidos, ha explicado usted la centralización de la marca. ¿Qué ventaja competitiva ofrece?

R. Antes estábamos en muchos sitios y la sede de Tokio no lograba gestionar bien todo el negocio. Ahora necesitamos parte de centralización y al mismo tiempo una visión distinta para cada región. Es una combinación de ambas cosas; un modelo híbrido.

P. ¿Cuál es el desafío más importante para una gran firma como la suya?

“La empresa debe crecer para ser respetada por el consumidor"

R. Introducir diversidad; no solo entre hombres y mujeres. Diversidad de nacionalidades y culturas.

P. Su negocio está creciendo en China de manera espectacular y, de hecho, hablan ustedes de lograr un crecimiento aún mayor, del 18% anual. Pero también hablan de África, un mercado con mucho futuro. ¿Es la próxima apuesta? ¿Se vislumbra ya la saturación del mercado chino?

R. No sé cuándo el mercado chino llegará a la saturación. Las siguientes zonas de gran crecimiento serán Asia, India y África, pero esta última a muy largo plazo. Estamos hablando de la industria del lujo, aunque quién iba a pensar hace 30 años que China se iba a enriquecer de esta manera.

P. ¿Cómo se siente alguien de quien dependen 46.000 empleos?

R. No logro dormir muy bien [se ríe]. No. Es broma. Desde niño me gustó mucho hablar con la gente, así que cuando me nombraron presidente de Shiseido me reuní con 6.000 empleados en los 100 primeros días. Ahora he hablado hasta con 15.000. En Japón, el presidente de una empresa es como un emperador. La gente no se atreve a hablarle y a contarle sus problemas. Yo bajo de mi pedestal y hablo con la gente, me remango la camisa y pregunto qué creen que debe cambiar para que esto funcione. Me gusta crear un entorno en el que interactuar.

P. En ocasiones, los presidentes ejecutivos parecen saber más de filosofía que de números. ¿Es una necesidad para ejercer el liderazgo?

R. Es que, en mi opinión, un presidente ejecutivo debe ser un líder filosófico por un lado y un líder empresarial por otro. Debe definir las directrices principales de la marca, tener la visión de los valores sociales, saber tratar a la plantilla y conocer bien el negocio. Estoy obligado a conocer bien el sector, escuchar a los consultores de belleza y conocer los cambios de los consumidores. En mi definición de liderazgo se incluye el de ser una fuente de inspiración, ser un líder emocional, tener una visión, una estrategia y también ejercer un liderazgo emocional. Para ello es fundamental la comunicación.

P. Sin embargo, usted no conocía el sector. Llegó de Coca-Cola, un negocio muy distinto. ¿Cree que hay líneas similares?

R. Los negocios son diferentes, pero tienen más puntos en común que diferencias. Ambos harán que los consumidores sean felices, que sonrían. Ambas son marcas de consumo.

P. Dos años después de llegar a este puesto, ¿cree que fue bueno que aterrizara alguien de fuera para revolucionar la firma?

R. Sí, lo creo. Shiseido necesitaba un cambio y este podía venir de fuera o de dentro. Si Shiseido no consigue cambiar en el futuro, entrará en crisis. Este cambio es imprescindible para que la compañía sobreviva y siga creciendo.