Carlos Brito sube como la espuma

El pasado día 11 el consejo de administración de SABMiller daba el visto bueno a la oferta de compra de su rival AB InBev para reforzar la que ya es la mayor cervecera del mundo por 95.000 millones de euros en efectivo. Aparte de su negocio principal, SABMiller y AB InBev tienen algo en común. SAB (de South African Breweries) es, pese a su sede en Londres, originalmente una empresa sudafricana —entre las condiciones de la oferta está que las acciones de la nueva firma conjunta coticen en la Bolsa de Johanesburgo— mientras que AB InBev, nominalmente belga, tiene siete brasileños entre los nueve miembros de su consejo de administración. El más importante de todos, su consejero delegado, Carlos Brito.

Si la operación al fin sale adelante, Brito deberá encabezar la quinta mayor compañía de bienes de consumo del planeta por ingresos: 47.600 millones de euros en 2014, casi los mismos que el coloso Unilever. Pero el ejecutivo tiene experiencia en convertir cerveza en dinero. Es para lo que fue elegido por el trío de ases del fondo de inversión 3G Capital: Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira y Marcel Hermann Telles.

Los tres conocían a Brito desde los años 80, cuando el joven licenciado en ingeniería industrial trabajaba en el banco de inversión Garantia, fundado por Lemann —que después se lo vendería a Credit Suisse por más de 600 millones de dólares— Brito quería hacer un MBA en la universidad de Stanford, en EE UU, pero no se lo podía permitir. Lemann decidió financiarle, al igual que a otros jóvenes prometedores de Garantia, con una condición: tras terminar su máster, volvería y echaría una mano a la empresa.

En octubre, Brito contaría su experiencia en California a una asociación de estudiantes brasileños de la universidad de Columbia. “Ser brasileño fuera tenía sus problemas. En aquél entonces Brasil no tiene la imagen que tiene ahora; era ese país que tenía una inflación alta, que quemaba la Amazonía, que mataba niños en la calle”, contó. “Cuando llegué me sentía un ciudadano de segunda clase. Pero en el MBA aprendí dos cosas: que no era tan bueno como me creía, y que, quitando el idioma (porque no me puedo quitar el acento), era capaz de competir de tú a tú con los demás estudiantes, a pesar de que ellos eran altos, guapos y hablaban inglés, y yo era bajito, calvo, medio gordito”.

Brito cumplió su promesa y volvió a Brasil. Allí aprendió los detalles del negocio de bebidas en la cervecería Brahma, que Garantia había comprado en 1989. Como había hecho con otras empresas antes, el banco buscó las mejores prácticas de gestión. El estilo Garantia propugna cortar costes y simplificar, en todos los ámbitos: los ejecutivos de ABInbev suelen viajar en clase turista y en las fotos oficiales del consejo de administración no hay nadie vistiendo traje. Brito suele ir con camisa, vaqueros y un sencillo reloj de pulsera.

En 2000, Brahma compró Antarctica, su mayor rival en Brasil, para fundar AmBev, la mayor cervecería de Latinoamérica. Cuatro años más tarde, la belga Interbrew (fabricante de marcas como Stella Artois) intercambiaría acciones con Ambev para formar Inbev. Aunque por tamaño era una compra (y la sede se trasladó a Lovaina), pronto quedó claro que, más que las marcas brasileñas, lo que quería Interbrew era la magia de la gestión de Ambev. Y, tras un breve paso por la división norteamericana, Brito fue nombrado consejero delegado de la nueva empresa.

Pero el apetito aún no se había acabado. En 2008, el grupo se hizo con la venerable Anheuser-Busch. El fabricante de Budweiser, que había sobrevivido incluso a la Ley Seca, era un símbolo de la industria cervecera estadounidense. Como consejero delegado de AB InBev, Brito también presidió sobre la compra del mejicanísimo grupo Modelo.

A cada empresa engullida, Brito trae consigo su modelo de gestión, que simboliza en tres palabras. “Sueño. Gente. Cultura”, enumeró, como casi siempre que da una conferencia, en su charla con los estudiantes de Columbia. “Es lo único que la empresa puede tener de original; lo demás, la competencia te lo puede copiar”.

El primer paso, el sueño: pensar a largo plazo y pensar en grande. “Tiene que ser una cosa que te da un frío en el estómago, que te saca de la cama en la mitad de la noche”, explicó a los estudiantes. “Pero tiene que ser factible; tienes que tener claro cómo se hace en un 60% o un 70%. El resto lo aprendes haciendo, metiendo la pata, rehaciéndote. Si el día 1 de enero tienes claro en un 100% como se hace, no es un sueño, es otra cosa”.

El segundo, crear un equipo. “Antes de nada, encuentra unos 100 Carlos Brito para ponerlos como subordinados”, explica Fernando Homem de Mello, autor de un libro sobre la cultura corporativa de 3G titulado, como no, Sueño, Gente, Cultura. “Él debe considerar que son tan buenos o mejores que él. No haría nada sin eso”. “Cuando te rodeas de gente tan brillante o más que tú, te animas”, considera Brito.

Lo tercero (la cultura) es, según Homem de Mello, la de 3G con un punto adicional: la experiencia. “Hay que recordar que está gestionando la misma empresa en el mismo negocio hace 15 años”, explica. “Está en una fase en la que el refinamiento de sus técnicas y de su cultura están muy avanzadas”.

Y ese talento tiene sus reconocimientos. En 2013, la revista Fortune le puso en su equipo de directivos del año como mejor consejero delegado. Pero en la cultura de 3G, que aboga por permitir crecer con rapidez a los más brillantes, Brito sabe —lo reconoció en 2013 en una rara entrevista a la revista brasileña Exame— que puede perder el puesto en cualquier momento a manos de otro ejecutivo más joven.