Fusiones, expansión y crisis

La transformación del sector financiero en los últimos años ha sido radical. Se han posicionado nuevos líderes, han desaparecido las cajas de ahorros, se han modificado los productos más comercializados —las hipotecas ganan a los activos de ahorro— y hasta el Banco de España ha visto mermadas sus facultades como supervisor en favor del Banco Central Europeo (BCE).

Realmente, si alguien en 1985 volviera a España después de estas tres décadas, no reconocería al sector, que también dejó atrás sus prácticas oligopolísticas más evidentes representadas en las comidas que celebraban los siete grandes: Central, Banesto, Hispano, Bilbao, Vizcaya, Santander y Popular. Estas reuniones, que hoy hubieran supuesto un escándalo por lo que suponen contra la libre competencia, contaban con la aprobación del Banco de España (incluso Mariano Rubio asistió como gobernador). Las citas se ampliaron al Banco Exterior cuando Miguel Boyer se alzó con la presidencia de la entidad.

El sector llegó a 1985 tras haber sufrido las consecuencias de la crisis del petróleo, que hizo desaparecer 52 de los 106 bancos que había en aquel momento. Fueron años de hiperinflación y paro. Luego, Emilio Botín, que sustituyó a su padre al frente del Santander, dinamitó las comidas de la banca al lanzar las supercuentas en 1989: ofreció el 11% en cuentas corrientes cuando el sector ofrecía el 1%. Para esos años, las cajas habían recibido la autorización de salir fuera de su provincia y comunidad autónoma y se sumaron, tímidamente, a la dura competencia donde ya estaban los grandes peleando por el liderazgo.

Después llegaron las fusiones que dieron origen a los dos grandes bancos (Santander con Central Hispano, en enero de 1999 y BBV con Argentaria, en octubre de ese año) y la llegada del euro. La moneda única supuso la aparición de una (supuesta) época dorada por la abundancia de liquidez y bajos tipos de interés, que provocaron una borrachera en la gestión por la pérdida del control del riesgo y las luchas por elevar el tamaño y buscar réditos bursátiles. Al tiempo, el supervisor bajó la guardia y actuó complaciente con las entidades, con el aparente convencimiento de que había llegado un largo periodo de bonanza que no tendría fin. Pero la música se apagó de golpe en 2007.

Treinta años después del auge de las cajas, llegó su caída más estrepitosa: en 2014 fueron obligadas a convertirse en fundaciones bancarias, desgajando el negocio financiero. Lo que no consiguieron las guerras civiles ni las mundiales lo logró la burbuja financiera y la mala gestión, trufada de intereses políticos, que casi han acabado con unas entidades que llegaron a suponer el 50% del sistema financiero. Para el catedrático de Análisis Económico de la Universidad de Valencia, Joaquín Maudos, esta situación se debió "al intenso crecimiento del crédito al ladrillo (el 70% de sus préstamos estaban concentrados en construcción, promoción y compra de vivienda), que junto con una excesiva dependencia de la financiación mayorista generaron un cóctel explosivo".

Tras la tormenta, ahora el sector está capitaneado por el Santander (tras absorber Central Hispano y Banesto), el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (unión de las tres entidades, además de Caixa Catalunya, Sabadell, Manresa, Manlleu, Tarragona y Terrasa) y CaixaBank, que acumula en su balance al Banco de Valencia, Caixa Girona, Caja Guadalajara, Caja Navarra, CajaSol, Caja Burgos y Caja Canarias. Según las clasificaciones de entonces, entre los siete grandes representaban el 66,7% del mercado. Ahora, los tres grandes agrupan algo más del 40% del mercado.

Bankia, producto de la fusión de dos gigantes, Caja Madrid y Bancaja y cinco pequeñas, es la cuarta entidad, tras necesitar un rescate de 22.424 millones de los contribuyentes. Le sigue el Banco Sabadell (que se quedó con la CAM, Banco Guipuzcoano y Banco Gallego) y el Popular (que absorbió el Banco Pastor) en el ranking. Tras este sexteto, se abre una brecha en tamaño hasta llegar a Kutxabank, Unicaja, Ibercaja, BMN, Liberbank, Bankinter y Abanca. La reestructuración del sector ha necesitado más de 60.000 millones.

Tras pasar los peores años de la tormenta, los banqueros cuyo negocio está concentrado en España tienen un dilema difícil de resolver: son conscientes de que la diversificación geográfica es vital para reducir el riesgo de la caída de su economía de origen pero no pueden crecer porque los supervisores exigen mucho capital, que se ha convertido en el bien más preciado y escaso.

Los dos grandes han sobrevivido mejor la crisis que el resto, no porque no tuvieran enormes cantidades de ladrillo y suelo improductivo, sino porque los beneficios del extranjero compensaron las pérdidas inmobiliarias. Pero no solo es un problema de falta de dinero. También es que hay poca oferta. Como dice un ejecutivo, que pide el anonimato, "los bancos buenos valen mucho y lo que está en venta son entidades con graves problemas". Ante este dilema, el Popular y el Sabadell han encontrado la tercera vía: asociarse con banqueros de América Latina. Estos compran parte del capital del grupo en España y los bancos se alían para desarrollar su expandirse en los países de origen, como México.

Todavía está por ver la rentabilidad de esta estrategia, aunque todavía no ofrece números relumbrantes. El Sabadell es el que ha llegado más lejos con la compra de TSB en Londres, una adquisición considerada por los analistas como valiente pero arriesgada. El mercado bancario británico es el más complicado para trabajar por la enorme presión regulatoria y la normativa de defensa del consumidor.

Tras el capital y la escasa oferta, el tercer problema es la falta de directivos propios que puedan desplazarse a las nuevas propiedades. Está demostrado que, al menos los puestos clave, deben estar ocupados por personas de confianza, que conozcan los criterios de gestión del riesgo de la casa matriz. Esto limita la capacidad de exportar ejecutivos. En cuarto lugar está el proteccionismo de los Gobiernos, que no ven con buenos ojos que los bancos importantes cambien de manos. Todo una serie de barreras difíciles de saltar para lograr instalarse en un país siempre que se pretenda un banco de tamaño medio o grande. Las pequeñas entidades son, con frecuencia, poco rentables, porque generan más problemas que rentabilidad. Por eso, se aspira a alcanzar una cuota de mercado de alrededor del 10%.