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¿A quién llama el jefe cuando todo sale mal? A los expertos en crisis

Empresas y políticos recurren a ellos para resolver sus problemas de reputación. Son los especialistas en gestión de crisis cuentan los secretos de un trabajo en la sombra

Francisco Porras y Raquel Capellas, de Weber Shandwick.
Francisco Porras y Raquel Capellas, de Weber Shandwick. EL PAÍS

— Dicen que ha aparecido un dedo en una Coca-Cola. ¿Puedes coger el primer avión a Bolivia?

Eran las tres de la mañana y José Luis Sanchis (Albocácer, Castellón, 1943) dijo que sí. “Llegué allí a las seis de la mañana del día siguiente. Fuimos a la fábrica y decidimos hacer un spot de televisión explicando por qué era imposible que hubiera aparecido un dedo dentro de una Coca-Cola. Un trabajador enfadado había extendido el rumor”. Aquella fue una de las muchas crisis que este veterano asesor en comunicación y consultor político —ha llevado 140 campañas electorales y trabajado en 500 casos para empresas nacionales y multinacionales— ha gestionado en casi 40 años de carrera. A veces la crisis es un rumor sobre restos humanos en un refresco y otras, un engaño en 11 millones de vehículos. Algunos de los principales expertos a los que las compañías llaman cuando se meten en líos explican los secretos de un trabajo en la sombra cuya tarifa más habitual es de 4.000 euros al día, según Sanchis.

“Una crisis de imagen puede poner en peligro la continuidad de una empresa. La reputación influye en tus resultados de negocio y tiene una traducción directa en términos económicos. Volskwagen se desplomó en Bolsa en cuanto la opinión pública supo de su engaño”, afirma Francisco Porras, director en España de la multinacional Weber Shandwick. “La reputación es el valor más poderoso, por encima incluso de las ventas”, añade Arturo Pinedo, socio de Llorente & Cuenca con 26 años de experiencia en el sector.

“Según cómo gestione su crisis Volskswagen los daños pueden ser infinitos o controlables. Es pronto para saberlo”, afirma Sanchis. Raquel Capellas, de Weber Shandwick, recuerda el caso de los aceleradores defectuosos de Toyota en 2009. “Aquello afectó a 10 millones de vehículos y hubo incluso muertos en accidentes. La empresa tardó en reconocer el fallo, pero fue muy rápida al cambiar los coches. Luego invirtió mucho en la recuperación y hoy es la marca de coches más valorada”.

José Luis Sanchis, asesor en comunicación y consultor político.
José Luis Sanchis, asesor en comunicación y consultor político.

Campofrío llamó a Llorente & Cuenca tres horas después del incendio de la fábrica de Burgos (900 empleados). La compañía acaba de enviar a cada trabajador un ladrillo con su nombre hecho con las cenizas de la planta. Es uno de los ejemplos citados en el sector como crisis bien resuelta. Llorente&Cuenca incluyó a dos expertos en comunicación digital a ese equipo. “Hoy no puedes hacer nada sin ellos. Crisis siempre las ha habido, pero las redes sociales a veces actúan como gasolina para el fuego”, afirma Pinedo.

Facebook y Twitter no solo “aumentan la exposición”, dice Capellas, “también la velocidad a la que una información negativa se difunde. Esa monitorización es fundamental”. Fue en las redes sociales donde prendió el incendio de los cosméticos Deliplus (Mercadona). “Saltó a las redes una información mal utilizada, que decía que el producto era dañino, aunque no lo era, y para cuando se publicó aquello ya había sido cambiado [contenía ingredientes contrarios a la normativa]. Se explicó lo ocurrido y se devolvió el dinero a clientes que lo pidieron”, recuerda Pinedo.

Sanchis insiste en que es clave “reconocer el problema y no mentir nunca”. Preguntado por la relación con la política, explica que cuando son grandes empresas las que están en apuros “suele haber políticos de por medio”, aunque tener conocidos importantes no siempre garantiza un buen resultado. “Un banquero ecuatoriano nos llamó a Henry Kissinger y a mí para evitar que nacionalizaran su compañía eléctrica en Guayaquil. Kissinger pidió a EE UU que convenciese al Gobierno de Ecuador, pero en una semana la fábrica estaba intervenida”. Otras veces son los propios políticos los que recurren a estos expertos. El Gobierno español, por ejemplo, pidió “consejo" a Llorente & Cuenca durante la crisis del ébola.

Arturo Pinedo, socio de Llorente&Cuenca.
Arturo Pinedo, socio de Llorente&Cuenca.

Hay casos que son un misterio, como Ryanair, con una casi permanente crisis de reputación: 7 de cada 10 clientes se quejan del trato, según un informe de Facua (2012) y la Generalitat de Cataluña la situó en cabeza en número de reclamaciones, pero la empresa acumula cinco años de liderazgo. “No conozco a nadie que hable bien de esa compañía, ni a nadie que pese a quejarse haya dejado de volar con ellos”, asegura un directivo de la competencia. “Sus costes están muy por debajo de la media y les permite tirar precios. Pagan menos de cuatro euros por kilómetro y pasajero, y el resto de aerolíneas por encima de seis”.

César Cabo se convirtió en el rostro de la crisis de los controladores de diciembre de 2010, cuando las vacaciones de muchos españoles estaban en el aire y el Gobierno de Zapatero militarizó las torres de control y estableció el Estado de alarma 15 días. “Yo era partidiario de usar las redes sociales, aunque no sabíamos comunicar como el Gobierno. Nuestro discurso al principio fue muy técnico y eso no cala frente a un ministro [José Blanco] que lo único que repite es que ganamos mucho dinero”, recuerda Cabo. “Al final decidimos hacer un discurso más político. No se puede decir que ganáramos la batalla de la opinión pública, pero la estrategia minimizó daños”.

Todos coinciden en que lo mejor es prevenir. Weber Shandwick ha diseñado un simulador de crisis virtual (Firebell). Encierra a directivos en una sala, les plantean una crisis y empiezan a criticar sus notas de prensa mientras les atacan por Twitter. “Solo hay dos tipos de empresas”, dice Porras, “las que han sufrido una crisis de reputación y las que la van a sufrir”.

Bankia decidió mantener su nombre

Amalia Blanco es una de las tres personas que tomaron el ascensor al piso 18 de una de las dos torres Kío en el centro financiero de Madrid, junto al nuevo presidente José Ignacio Goirigolzarri. La segunda semana de mayo de 2012 el Gobierno había elegido a este reputado economista licenciado en Deusto, que ya se había sentado en el comité de dirección del BBVA y en las vicepresidencias de Telefónica y Repsol para suplir la salida por la puerta de atrás de Rodrigo Rato, cuando los créditos de Bankia olían ya a chamusquinta.

"No sabíamos lo que íbamos a encontrar, solo, que había dimitido el anterior presidente y que el Banco de España, Goldman Sachs y otras entidades analizaban el balance. Ni imaginábamos lo que iba a venir después. Cuando fuimos viendo que iba a ser necesaria una fuerte inyección de capital, la primera medida fue cambiar a todo el consejo de administración y al consejo de dirección del banco", asegura la directora de comunicación de Bankia.

No hubo contemplaciones: se desalojaron todas las plantas nobles de la torre. Cayeron 1.000 consejeros, todos los que estaban en los órganos de decisión de la entidad y también los que integraban las empresas participadas por Bankia. "Intuíamos que habría una reestructuración dolorosa con muchas salidas de personal y eso hay que hacerlo empezando desde arriba", sostiene Amalia Blanco mientras apura un café en una de las sala de reuniones del rascacielo.

El tiempo apremiaba, la entidad se llamaba Bankia pero sus 2.000 oficinas lucían todavía la cartelería de las extintas cajas. Y se decidió mantener el nombre del banco, igual que había hecho ING, el Royal Bank of Scotland y la mayoría de entidades rescatadas que en el mundo han sido. "Los focus groups [experimentos con clientes y público en general para medir sus reacciones] nos dijeron que era tener el mismo perro con distinto collar, que cambiar el nombre era engañar. Y eso no casaba bien con nuestros nuevos principios: realismo y transparencia. Es cierto que entonces no sabíamos todo lo que iba a venir después, pero creo que tomamos la decisión acertada".

"Todo lo que iba a venir después" es una sucesión de terremotos que situaron a Bankia al borde del colapso. Llegó la petición de 19.000 millones de euros de ayuda a Europa y el mandamiento de la troika para reducir en un tercio la plantilla (4.500 empleados) y otro tanto las oficinas.

Goirigoilzarri tuvo que oír de un empleado que cuando cogía un taxi para ir a la oficina, el trabajador no se atrevía a decir el nombre de Bankia. Pedía que le llevasen al intercambiador de Plaza de Castilla, una estación intermodal que hay al otro lado de la calle. En esa mesa, algunos de los presentes asintieron con la cabeza: todos se habían sentido avergonzados y habían escuchado reproches hacia su banco en la familia o en el grupo de amigos.

La primera vez que el banco resucitado se dirigió a la sociedad entonó una especie de disculpa pública que prometía: "Empecemos por los principios". Luego vinieron las tarjetas black. Nadie del nuevo equipo sobreactuó con declaraciones altisonantes sobre los anteriores. "La mejor manera de marcar distancias es con hechos", señala su directora de comunicación.Como ejemplo, cita las 40 actuaciones de la era Rato que el nuevo equipo ha puesto en manos de la fiscalía. Y que desencadenarán nuevos juicios que seguirán desgastando una marca que aún resiste: el banco ha logrado una cuota de mercado en los depósitos del 8,8%, la misma que tenía al empezar su plan de ajuste.