¿A quién llama el jefe cuando todo sale mal? A los expertos en crisis

— Dicen que ha aparecido un dedo en una Coca-Cola. ¿Puedes coger el primer avión a Bolivia?

Eran las tres de la mañana y José Luis Sanchis (Albocácer, Castellón, 1943) dijo que sí. “Llegué allí a las seis de la mañana del día siguiente. Fuimos a la fábrica y decidimos hacer un spot de televisión explicando por qué era imposible que hubiera aparecido un dedo dentro de una Coca-Cola. Un trabajador enfadado había extendido el rumor”. Aquella fue una de las muchas crisis que este veterano asesor en comunicación y consultor político —ha llevado 140 campañas electorales y trabajado en 500 casos para empresas nacionales y multinacionales— ha gestionado en casi 40 años de carrera. A veces la crisis es un rumor sobre restos humanos en un refresco y otras, un engaño en 11 millones de vehículos. Algunos de los principales expertos a los que las compañías llaman cuando se meten en líos explican los secretos de un trabajo en la sombra cuya tarifa más habitual es de 4.000 euros al día, según Sanchis.

“Una crisis de imagen puede poner en peligro la continuidad de una empresa. La reputación influye en tus resultados de negocio y tiene una traducción directa en términos económicos. Volskwagen se desplomó en Bolsa en cuanto la opinión pública supo de su engaño”, afirma Francisco Porras, director en España de la multinacional Weber Shandwick. “La reputación es el valor más poderoso, por encima incluso de las ventas”, añade Arturo Pinedo, socio de Llorente & Cuenca con 26 años de experiencia en el sector.

“Según cómo gestione su crisis Volskswagen los daños pueden ser infinitos o controlables. Es pronto para saberlo”, afirma Sanchis. Raquel Capellas, de Weber Shandwick, recuerda el caso de los aceleradores defectuosos de Toyota en 2009. “Aquello afectó a 10 millones de vehículos y hubo incluso muertos en accidentes. La empresa tardó en reconocer el fallo, pero fue muy rápida al cambiar los coches. Luego invirtió mucho en la recuperación y hoy es la marca de coches más valorada”.

Campofrío llamó a Llorente & Cuenca tres horas después del incendio de la fábrica de Burgos (900 empleados). La compañía acaba de enviar a cada trabajador un ladrillo con su nombre hecho con las cenizas de la planta. Es uno de los ejemplos citados en el sector como crisis bien resuelta. Llorente&Cuenca incluyó a dos expertos en comunicación digital a ese equipo. “Hoy no puedes hacer nada sin ellos. Crisis siempre las ha habido, pero las redes sociales a veces actúan como gasolina para el fuego”, afirma Pinedo.

Facebook y Twitter no solo “aumentan la exposición”, dice Capellas, “también la velocidad a la que una información negativa se difunde. Esa monitorización es fundamental”. Fue en las redes sociales donde prendió el incendio de los cosméticos Deliplus (Mercadona). “Saltó a las redes una información mal utilizada, que decía que el producto era dañino, aunque no lo era, y para cuando se publicó aquello ya había sido cambiado [contenía ingredientes contrarios a la normativa]. Se explicó lo ocurrido y se devolvió el dinero a clientes que lo pidieron”, recuerda Pinedo.

Sanchis insiste en que es clave “reconocer el problema y no mentir nunca”. Preguntado por la relación con la política, explica que cuando son grandes empresas las que están en apuros “suele haber políticos de por medio”, aunque tener conocidos importantes no siempre garantiza un buen resultado. “Un banquero ecuatoriano nos llamó a Henry Kissinger y a mí para evitar que nacionalizaran su compañía eléctrica en Guayaquil. Kissinger pidió a EE UU que convenciese al Gobierno de Ecuador, pero en una semana la fábrica estaba intervenida”. Otras veces son los propios políticos los que recurren a estos expertos. El Gobierno español, por ejemplo, pidió “consejo" a Llorente & Cuenca durante la crisis del ébola.

Hay casos que son un misterio, como Ryanair, con una casi permanente crisis de reputación: 7 de cada 10 clientes se quejan del trato, según un informe de Facua (2012) y la Generalitat de Cataluña la situó en cabeza en número de reclamaciones, pero la empresa acumula cinco años de liderazgo. “No conozco a nadie que hable bien de esa compañía, ni a nadie que pese a quejarse haya dejado de volar con ellos”, asegura un directivo de la competencia. “Sus costes están muy por debajo de la media y les permite tirar precios. Pagan menos de cuatro euros por kilómetro y pasajero, y el resto de aerolíneas por encima de seis”.

César Cabo se convirtió en el rostro de la crisis de los controladores de diciembre de 2010, cuando las vacaciones de muchos españoles estaban en el aire y el Gobierno de Zapatero militarizó las torres de control y estableció el Estado de alarma 15 días. “Yo era partidiario de usar las redes sociales, aunque no sabíamos comunicar como el Gobierno. Nuestro discurso al principio fue muy técnico y eso no cala frente a un ministro [José Blanco] que lo único que repite es que ganamos mucho dinero”, recuerda Cabo. “Al final decidimos hacer un discurso más político. No se puede decir que ganáramos la batalla de la opinión pública, pero la estrategia minimizó daños”.

Todos coinciden en que lo mejor es prevenir. Weber Shandwick ha diseñado un simulador de crisis virtual (Firebell). Encierra a directivos en una sala, les plantean una crisis y empiezan a criticar sus notas de prensa mientras les atacan por Twitter. “Solo hay dos tipos de empresas”, dice Porras, “las que han sufrido una crisis de reputación y las que la van a sufrir”.