“Es un peligro generar ingresos rebajando la calidad del riesgo”

Goirigolzarri luce corbata corporativa, por primera vez en su vida, dice, ya que no la utilizó ni a su paso por Banco Bilbao ni en BBV ni siquiera en BBVA. El presidente de Bankia está de “gira” por sus delegaciones para levantar “la moral de la tropa” y explicar a la plantilla las mejoras de la entidad y los retos pendientes. Este bilbaíno, nacido en 1954, ha vivido desde distintos bancos los últimos 30 años del sector, que “han sido una locura porque ha pasado de todo”. A su juicio, los momentos más relevantes fueron la liberalización del negocio a mediados de los años ochenta, la creación del BBV y el BCH a finales de esa década y la respuesta del Santander con su Supercuenta, “que fue un terremoto para el sector”. Pero son los noventa y el comienzo de los 2000 “los grandísimos años de la banca española” gracias a su eficiencia y al proceso de internacionalización emprendido ya por BBVA y Santander: “La banca se convirtió en la más eficiente, más rentable y más respetada del mundo”. Aunque los esquemas de gestión, “el modelo de organización que nos ha traído hasta aquí y que empieza a cambiar se diseñó en los ochenta”.

Pregunta. ¿Cómo resume la última crisis?

Respuesta. La crisis empieza en 2007 y empieza siendo financiera. A la economía real le cuesta visualizarla. Cuando cae Lehman Brothers hay un shock internacional y se piensa que es un problema de subprime cuando en realidad es una crisis de endeudamiento colosal. En España se tarda tanto en reaccionar porque la economía real tiraba mucho y el sistema financiero era robusto. Cuando se toman medidas, el resto de países ya lo habían hecho y no aceptan soluciones que antes admitían. Hay dos elementos decisivos: la doble caída del PIB y la fragmentación del mercado financiero europeo que nos hace ver que todos estamos endeudados en moneda extranjera…

P. ¿Cómo valora la desaparición de las cajas de ahorros?

R. No podemos hablar de la de­saparición de las cajas en general. Es cierto que una parte significativa de ellas ha desaparecido, pero otras han tenido unos resultados estupendos, como La Caixa, Kutxabank… El modelo de las cajas tenía dos problemas: que su estructura jurídica no permitía ampliar capital y el gobierno corporativo que, al no contar con el contraste del mercado, tenía una gran debilidad. Sin cotizar y con personas poco profesionales, el modelo tenía necesariamente que cambiar. Esta mezcla en situaciones de crisis es explosiva.

P. ¿Ha terminado la reestructuración del sector? ¿Es buena tanta concentración?

R. Los grandes jugadores están asentados y la concentración no me parece excesiva. Los cinco mayores bancos han pasado del 40% al 56% del mercado entre 1999 y 2013. Lo que sí ha cambiado es la racionalidad de los competidores, que ahora definen sus estrategias en base a la rentabilidad, mientras que antes la curva de objetivos no estaba definida y había operaciones que tenían muy poca racionalidad desde el punto de vista de generación de valor.

P. ¿Qué problemas quedan todavía por resolver?

R. La banca tiene por delante un desafío extraordinario, que es la rentabilidad. Hoy la rentabilidad sobre fondos propios es muy baja. Y es clave incrementarla si quieres allegar capital. Hay que hacerlo en un entorno donde continúa la caída del crédito, con tipos de interés cero que complican la gestión… se necesitan productos que generen comisiones. Tenemos una banca robusta, muy capitalizada y muy regulada. Eso está muy bien pero, además, tiene que ser rentable.

P. ¿Hay riesgo de que la liquidez actúe como adormidera del riesgo?

R. La suma de la liquidez y de los requerimientos de los ingresos es un peligro ante el que hay que estar en guardia porque la tentación es conseguir ingresos a través del crédito y rebajar los estándares de control de los riesgos. Quiero pensar que eso no va a ser así porque solo han pasado tres años de la crisis, no fue en 1929.

P. ¿Qué opina de la denunciada salida a Bolsa de Bankia?

"La falta de gestores profesionales y no cotizar en Bolsa fue una mezcla explosiva para las cajas de ahorros"

R. Desde ese punto de vista regulatorio, no hay operación más reglada y regulada. Pero fue una decisión en la que se asumió un riesgo claro, que no preveía que la economía tuviera una doble caída del PIB y por ello los resultados fueron muy negativos para los accionistas.

P. ¿Cómo ha cambiado Bankia desde que llegó a la presidencia?

R. Bankia ha cambiado de forma importante desde el primer día. El primer cambio fue el de gobierno corporativo, nombrar el consejo fue decisivo. El segundo fue la capitalización y el plan de reestructuración y, paralelamente, se profesionalizó la dirección. Después planteamos un plan estratégico por tres años, hasta 2015, con unos objetivos claros: conseguir una rentabilidad sobre fondos propios del 10%.

P. ¿Hasta qué punto es responsable Bankia de la crisis de reputación bancaria?

R. Cuando se habla de las ayudas a BFA-Bankia, desde luego es verdad que 22.500 millones de euros es una cantidad extraordinaria. Pero en términos relativos, Catalunya Caixa y las cajas gallegas percibieron el doble de ayudas que BFA; la CAM, el Banco de Valencia y Unnim también recibieron más ayudas. Y somos el único banco, junto a BMN, que puede devolver lo que ha recibido.

P. Pero en términos de escándalos, con las preferentes, las tarjetas black, el maquillaje de cuentas… Bankia ha sido la mayor.

R. Sí. La razón es su tamaño, que Madrid es un altavoz para los escándalos y que ha habido operaciones muy notorias con personas muy notorias.

P. ¿Devolver de verdad las ayudas es algo alcanzable?

R. Claro que sí. En ello estamos. Fácil no es. Pero la evolución de Bankia en resultados está siendo muy superior a la que yo esperaba.

P. Usted dice que más de la mitad de ayudas de BFA están en disposición de ser devueltas ya…

R. Sí porque Bankia vale unos 15.000 millones de euros y más del 62% es del Estado, es decir, 9.500 millones. Además la matriz, BFA, 100% pública, tiene una cartera de deuda con plusvalías de más de 2.000 millones y activos adjudicados y créditos provisionados a cero que tienen valor. Otros 1.500 millones ya están en caja. Esto supone más de la mitad de las ayudas y sin lo que se pagaría por la prima de control. Además, veo factible vender un paquete de un 8% o un 10%, y puede haber una ventana este año.

P. Entre elecciones y elecciones.

R. Sí puede haber una ventana para vender un 7,5% o un 10% del capital.

P. ¿Qué ha supuesto la tecnología en la transformación del mercado?

R. Se ha hecho una muy mala lectura de lo que era la tecnología; ha tenido una gran influencia en la eficiencia del sector y ahora estamos en un momento de cambio evidente en su papel. En Bankia invertimos en la multicanalidad y la mejora de procesos, y eso es hablar de tecnología. Destinamos el dinero de manera pragmática, es decir, esperamos que tenga retorno en un periodo razonable y que la tecnología esté al servicio del cliente.