La banca moderna que viene

Fueron necesarios doscientos cincuenta mil años para que la población mundial alcanzara los 1.000 millones de habitantes, esto sucedió hacia el año 1800. Para sumar sus últimos 1.000 millones, la humanidad necesitó sólo doce años. Según Naciones Unidas, nuestro planeta Tierra supero los 7.000 millones de habitantes en octubre de 2011.

Estamos sin duda, ante un megacambio en todos los sentidos: profundo y de gran escala, que se produce a velocidad de vértigo. Las tecnologías en todas sus manifestaciones y alcances, no son para nada ajenas, al contrario, todos podemos comprobar que se difunden a nuestro alrededor de un modo asombroso y rápido, sin pausa, sin tregua: Internet y toda clase de dispositivos móviles capturan diariamente océanos de información que los ordenadores se transmiten e interactúan a través de las redes sociales. Todo esto genera inmensas repercusiones en la vida diaria de la gente, de las empresas y de la economía.

Los bancos, no se encuentran al margen de estas repercusiones; les impactan notablemente. Esto nos hace pensar que la respuesta no es fácil, ni simple, ni reduccionista, sobre cómo deben de articularse y organizarse una vez superada la línea divisoria de la crisis, que ha provocado una profunda reconversión del sistema bancario español y, en consecuencia, las entidades que han sobrevivido deben replantear profundamente su estructura, maneras y formas de realizar el negocio, definitivamente condicionado y moldeado por la tecnología, que ha adquirido un protagonismo relevante. Son los “vendavales innovadores” que diría Schumpeter, que penetran en todos los segmentos y estratos sociales.

Por ejemplo, las innovaciones tecnológicas han posibilitado la inclusión financiera de la población de rentas bajas o geográficamente dispersa facilitándoles la realización de pagos e ingresos, la obtención de crédito o el depósito de sus ahorros. Internet y la telefonía móvil son los encargados de hacer posible, con seguridad y rapidez, la prestación de estos servicios donde la banca tradicional no llega. Es el caso de los países emergentes, donde plataformas privadas como M-Pesa permite a 18 millones de personas, que suponen casi el 90% de las familias kenianas, realizar envíos de dinero a través de mensajes de texto con móviles de baja gama.

Al mismo tiempo, instituciones no bancarias (non-banking institutions, NBI), como: PayPal, AliPay, Dwolla, Square, LevelUP, Venmo, Simple, M-Pesa, LendingClub, Zopa, Lenddo...), arañan de manera continuada parte del negocio de los bancos, aplicando la estrategia de persona a persona (P2P), que irrumpe de manera importante en países financieramente avanzados como EE UU (LendingClub cuenta con un negocio que supera los 3.000 millones de dólares, con una morosidad del 3%) y Reino Unido (Zopa, supera los 600 millones de euros, con una morosidad del 0,5%).

Las NBI realizan la “función” de los bancos sin ser bancos a bajos costos, aprovechando los espacios libres que les permite la regulación financiera para ofrecer un servicio tradicional de la banca, como es la distribución del crédito. Esto significa que los bancos deben reaccionar incorporando estas y otras innovaciones tecnológicas, pero deben hacerlo con una cultura hacia los clientes diferente a la actual, lo que exige introducir un proceso de formación e información permanente en la relación, lo que conlleva transformar a los clientes en usuarios. Pero ¿qué significa esta transformación, en qué cambia un cliente como usuario? Por de pronto, un usuario representa un aliado, un prescriptor, un sujeto familiar. Lograr esta relación exige eliminar las barreras comunicativas que marcan al cliente como extraño, como el otro.

La consecuencia es crear y fomentar un ambiente comunicativo de inmediatez, renunciando a utilizar la fuerza del poder (capacidad de crédito y seguridad) apelando más al interés común, lo que implica dotar a la propia organización de un sistema de apertura efectiva a las sugerencias, normas y valores de la sociedad en la que opera. Los clientes, buscan ante todo confianza y un lenguaje claro, transparente y sencillo, que les permita establecer una comunicación comprensible. Esto se consigue estableciendo una relación con vistas al largo plazo y no condicionada por los intereses a corto.

Mientras tanto, las NBI desde sus plataformas se mueven velozmente y ganan terreno en los nuevos espacios que se abren. Pero la tecnología por sí sola no puede competir; es el talento, la creatividad y el espíritu innovador lo que marcará esta carrera. Son tiempos duros, complejos y cargados de incertidumbre y pocos favorables para la industria bancaria, que cuenta con menores tasas de crecimiento, estrechez de márgenes y baja estima hacia el sector, sin embargo debe decidir cómo neutralizar la llegada de los nuevos jugadores que continuarán abriendo más los espacios del negocio y atraerán a más competidores.

Por lo tanto, se hace vital despejar al menos las siguientes cuestiones que afectan la línea de flotación del negocio bancario: ¿La función que desempeñan cambiará por la presión de los nuevos competidores financieros? ¿Los bancos como especialistas deben continuar perfeccionando la maquinaria sin cambiar su función o deben basarse en la tecnología para cambiar su función? ¿Deben emplear la tecnología para emprender nuevos negocios poniendo en valor la rica información acumulada (big data)?

El nuevo modelo de negocio de la “banca moderna”, que sin duda debe ser más transparente, con más calidad informativa y socialmente más responsable, se traduce en que las entidades deben adaptar su “función” a los vendavales creativos de la innovación. Lo excitante es que esta partida no ha hecho más que comenzar y todas las entidades tienen mucho que decir. Como en anteriores ocasiones, el sector bancario no desaprovechará esta oportunidad para renovarse y, de paso, recuperar la reputación que tenía en otros tiempos. Para ello, cuenta con los recursos, los medios y el talento.

Ramón Casilda Béjar es profesor del Instituto de Estudios Bursátiles.