Las armas se están velando

Las armas se están velando, pero la nueva estrategia de la banca española ya se encuentra bien definida y ajustada a las nuevas realidades económicas, sociales y culturales que tras la crisis, marcaran las nuevas realidades del negocio bancario. O sea que, para entendernos mejor, se regresa a la banca comercial tradicional y que expresa unas formas y maneras de entender el negocio.

Nos encontramos expectantes ante los nuevos servicios, productos y modalidades, que desplegarán los bancos desde sus oficinas donde, por cierto, el cliente continua siendo un desconocido o, más bien, un visitante de paso en la mayoría de los casos. Las oficinas, con su director al frente y toda una moderna estructura tecnológica apoyándole. ¿Moderna?, compárese el grado de modernidad con el funcionamiento y el estado de los cajeros automáticos, que es el dispositivo tecnológico más ampliamente utilizado por los clientes. ¿Dará más confianza este modelo de banca tradicional? ¿El cliente será por fin el centro y razón de ser de su negocio? ¿Explicarán más claramente dónde invertimos o qué compromisos adquirimos al realizar nuestras operaciones? ¿Informarán con más precisión de los riesgos y oportunidades de ahorro e inversión? ¿Tendrán más empatía con el cliente? ¿Comprenderán más los negocios, especialmente de pymes, autónomos y emprendedores? ¿Entenderán que el cliente también valora su tiempo? ¿Responderán más en tiempo y forma a las reclamaciones? ¿Serán en general más accesibles a partir del director de oficina? ¿Sonreirán algo más?

La banca, asimiladas las experiencias dolorosas de la crisis, debe ganar en proximidad y confianza

Cuanto más y mejor se desempeñen estos puntos, más lo que usted lector añada, mayor será el número de clientes que acudan a la oficina bancaria, verdadero centro neurálgico del negocio, para depositar su confianza, que no se olvide que es la piedra angular donde descansa toda la actividad bancaria. De esta manera, la seguridad de realizar una buena inversión de los ahorros será más placentera para el cliente y rentable para el propio banco. Así, se conseguirá elevar el grado de fidelización y, con ello, tanto el volumen de negocio como las ganancias, suponiendo que los riesgos crediticios estén eficientemente administrados, equidistantes de los créditos fáciles y sobreponderados otorgados en cantidades desconocidas antes de la crisis.

Comprobaremos, por tanto, como esta renovada banca comercial tradicional se reinventa y ofrece una alta importancia a la posición y funciones del director de oficina y, por extensión, de su equipo como representante ante los clientes de la entidad. Su vinculación en el diseño de la estrategia comercial será cada vez más necesaria para acertar en la oferta de productos y servicios, así como para la relación con el cliente y el entorno. Sin duda alguna, la calidad de los servicios, los productos y la relación con el cliente, marcarán el éxito de la gestión y rentabilidad de la oficina, que se convierte en un acelerador de beneficios y microcosmos bancario. Por ello, adquieren relevancia la formación en habilidades gerenciales, comerciales y sociales, constituyendo un punto crítico de diferenciación ante el cliente, hacia la competencia y el mercado en general.

La actual crisis impone un entorno altamente cambiante, innovador y competitivo, donde tanto los bancos como las cajas de ahorros que han quedado se han convertido en sistemas organizativos de naturaleza dinámica, abiertos y fluctuantes al mismo tiempo. Por ello, el perfil del director de la oficina, como de los demás directivos, debe ser adaptativo a este escenario y los departamentos de formación deberán flexibilizar sus políticas respecto a las nuevas realidades, así como a cada nueva situación que se les presente.

¿El cliente será por fin el centro y razón de ser de su negocio?  ¿Informarán mejor de los riesgos?

Sin duda, el banco/caja ganador en esta dinámica competitiva cargada de la incertidumbre que marcan los tiempos, será aquel o aquella que mejor cohesione y capacite a sus equipos humanos, vectores clave para lograr que las entidades evolucionen de una manera equilibrada. También, la que evite situaciones críticas y descompensadoras que les hagan resentirse en su nivel de eficiencia, calidad y servicio ante sus clientes, que, no olvidemos, son alfa y omega y que además, con la crisis su cultura financiera se ha elevado considerablemente y sus percepción sobre el sector se ha resentido. Y esto es algo que la banca no debe de obviar o minimizar, pienso.

Así que el regreso a la banca comercial tradicional, de aburrido nada de nada, tal como decía Paul Krugman, en su artículo, Hacer que la banca sea aburrida, El País 19-8-09: “Hace más de treinta años, cuando estudiaba para doctorarme en economía, sólo el menos ambicioso de mis compañeros de clase pretendía hacer carrera en el mundo de las finanzas. Incluso entonces, los bancos de inversión pagaban más que la enseñanza o la administración, pero no mucho más y, en cualquier caso, todo el mundo sabía que la banca era, bueno, aburrida”. La banca española, asimiladas las experiencias múltiples y dolorosas tanto económicas como sociales que ha traído la crisis consigo, debe integrarlas para ganar proximidad y mejor entender la manera y forma de plantear la nueva banca comercial tradicional, especialmente ante las familias, pymes, autónomos y emprendedores en general, segmentos que fundamentan su negocio y reconocimiento social.

Lo dicho, no hay espacio ni tiempo para hacer que la banca sea aburrida, la economía española en su conjunto necesita de su vivacidad, eficiencia y creatividad, la necesita más que nunca.

* Ramón Casilda Béjar es profesor del Executive Master en Dirección de Entidades Financieras del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB).