“Alguien tiene que poner un poco de orden y cordura en el seguro”

Santalucía es una aseguradora que forma parte de la historia de una España que ya no somos. Esa en la que el responsable de la póliza acudía todas las semanas al domicilio del cliente a cobrarla. Porque esta compañía, que deshoja en el almanaque 90 años de vida, es conocida sobre todo por sus seguros de deceso. Hoy, en Santalucía, a la muerte le han dado otro nombre: “asistencia familiar”. Y con esta ayuda y el peso creciente en la cartera de los productos de hogar, encaran un tiempo distinto que exige crecer en años de contracción. Por eso estrenan estrategia. Quieren entrar en Colombia, Perú o Chile, potenciar el canal web, las redes sociales y, a la vez, estar atentos a las empresas que puedan ponerse a tiro tras la obligada reordenación del sector. Todo ello manteniendo su presencia (4,4 millones de euros) en la Sareb (el denominado banco malo) y en el mercado publicitario (invierten entre 9 y 12 millones anuales). Todo contado por Jesús Priego (Cuenca, 1939), su director general, quien ve en la salud “el ramo con más potencial de crecimiento”.

Pregunta. ¿Se puede sobrevivir siendo una compañía que prácticamente solo está implantada en España?

Respuesta. Es difícil. Hay que salir fuera si se tiene alguna especialización, y Santalucía, que maneja 1.267 millones de euros en primas, cuenta con ella. Somos expertos en hogar y decesos.

P. En el extranjero solo están activos en Argentina. ¿Entrarán en otros países?

R. Estamos analizando Colombia, Perú y Chile porque tienen una cultura común y es más fácil introducirse. Además, son mercados donde nuestro seguro principal, decesos, se trabaja mucho.

P. Además de esos destinos, ¿les interesan otros?

R. Brasil y México son los dos grandes bocados. Y pese a que la inversión necesaria para entrar es enorme, también se puede empezar por inversiones pequeñas.

Estamos analizando la posibilidad de entrar en Colombia, Perú y Chile

P. ¿Y esa entrada sería a través de adquisiciones de compañías?

R. Lo más acertado es comprar empresas in situ porque tienen la gran ventaja de estar ya en funcionamiento y de contar con profesionales que conocen el mercado de primera mano.

P. El plan estratégico para 2011-2013 de Santalucía llega a su fin y van a lanzar el de los próximos tres años. ¿Qué características tiene?

R. Ahondar en lo que ya hicimos en el plan anterior, e insistir con más fuerza en el desarrollo de nuevos canales. Nuestro canal básico ha sido la agencia, que supone más del 90% del desarrollo, pero estamos potenciando Internet y también nuestra estrategia conjunta con Banco Santander, Pelayo y El Corte Inglés.

P. Hablando de canales, ¿qué importancia tiene el 2.0, el universo de las redes sociales?

R. A día de hoy, el peso es pequeño, pero significativo y, por supuesto, está muy inclinado hacia los jóvenes.

P. Dice que se apoyan en los corredores como canal principal. ¿No es una opción cara?

R. Depende de cómo se mire. Teniendo en cuenta nuestros hábitos, era uno de los canales más económicos a la hora de distribuir. Hay que tener presente que el corredor es un agente con una forma distinta de distribución. Tiene un público al que a veces es complicado acceder.

P. En la memoria de 2012 de Santalucía hablan de “defender la cartera” frente a “la agresión de la competencia”. ¿Tan difíciles están las cosas?

Se están escapando pólizas a partir de caminos no ortodoxos

R. Sí, lo están. Porque hay una serie de contratos en el mercado con unas cifras enormes y se quiere, lógicamente, que sean rentables. Esto afecta a las carteras, ya que, unas veces vía precio y otras a partir de caminos no ortodoxos, se escapan pólizas. Por tanto, hay que dedicarle un esfuerzo superior a defender la cartera.

P. ¿Qué significa caminos no ortodoxos?

R. Está muy claro. Hay parte de la competencia, esencialmente en bancaseguros, que no deja muy clara su vocación aseguradora.

P. ¿Existe margen para seguir bajando precios?

R. Alguien tiene que poner un poco de orden y cordura en el seguro, porque a fin de cuentas recaudas unas primas que se dirigen a dar unas prestaciones. Si se recauda menos, las prestaciones serán más cortas. Y si las primas no son las correctas, o se recortan las prestaciones o se bajan los precios. Es fácil limitar a los asegurados, pero no se debe aceptar. Sin contar con que los precios son ya muy reducidos: nuestra prima media no llega a los 200 euros. Si se cobra menos, la tendencia será a reducir la prestación. Eso es algo que los líderes del mercado no podemos propiciar.

P. Pero con un mercado estancado y con unas primas que no se pueden bajar a riesgo de perder clientes, solo se puede crecer captando carteras de otras aseguradoras.

R. Esa es una consecuencia lógica desde el principio de los tiempos, y ahora con mayor motivo. Además, las aseguradoras que no puedan soportar las nuevas exigencias de capital tendrán que ver quiénes las compran o quiénes las ayudan. Todos sabemos que hay entidades que están a las puertas de ambas situaciones. Cuando se consoliden las determinaciones de Solvencia II [previsiblemente entrará en vigor en 2016 y supone mejorar la medición de los riesgos y controlar la volatilidad], acabarán fusionándose o buscando nuevas compras porque entienden que el tamaño garantiza el futuro. Como siempre, sobrevivirán los más aptos.

P. ¿A qué se refiere con más aptos?

Hace unos años había 700 empresas. Hoy hay unas 100 y sobran otras 50

R. Estamos en un proceso de reducción constante. No hace tantos años había 700 compañías. Hoy habrá unas 100, y desde mi punto de vista sobran otras 50.

P. En este proceso de reordenación, ¿están interesados en comprar?

R. Seguro, pero tenemos la misma reticencia que nuestra competencia: los precios son altísimos y no sé si están justificados. Pero tenemos interés y capacidad. Podemos adquirir entidades, carteras de autos, salud y hogar. Podemos incluso prestar nuestras instalaciones de asistencia a otras entidades menores. Los precios son elevados; la cuestión es hacer rentables las adquisiciones.

P. ¿El tijeretazo de la sanidad pública favorece al producto privado?

R. El sector privado tendrá que acudir con las fórmulas más económicas posible a asistir en aquella medida en la que lo público no sea suficiente. Pero no se puede costear un sistema de pensiones alto. El que tenemos está concebido para que fuera útil al final de la vida del trabajador y estamos viendo que esta no es lo que pensábamos. O sea, 30, 40 o 50 años de trabajo. Habrá trabajo cuando lo haya; cuando no, no lo habrá.

P. Su cartera financiera tiene mucho peso. En total, manejan 3.816 millones de euros en activos gestionados. ¿No es asumir demasiado riesgo?

R. No. Porque la cartera que tenemos de acciones se encuentra en plusvalías. Siempre hemos diversificado y nunca hemos superado el 3% o 4% de la inversión. Casi todo está en deuda pública española, no hemos entrado en deuda griega o italiana. Cuando te pagan aquí deuda al 4%, es absurdo buscar un punto de rentabilidad más fuera del país. Es jugársela sin tener ninguna garantía.