Se acabó la ‘carguitis’

La crisis y la destrucción de empleo que está acarreando ha provocado una transformación profunda en las estructuras organizativas de las empresas españolas. Un cambio que se ha iniciado con los despidos de la base de la pirámide y que ya está teniendo sus efectos en las cúspides. El resultado es que se han impuesto unos modelos de gestión más horizontales, con menos niveles jerárquicos, tal y como ha puesto de manifiesto Odgers Berndtson con su estudio 40 piezas para construir una gestión ganadora, realizado a partir de 232 entrevistas a consejeros delegados de compañías radicadas en España. La conclusión es que el 79% de estas organizaciones ha cambiado su cultura empresarial.

Y esta reorganización ha tenido como consecuencia la eliminación de las direcciones “políticas”, poco pegadas al negocio, y de los mandos intermedios en las empresas, explica Luis Soler, socio de la compañía de selección de altos ejecutivos. “Los vicepresidentes europeos y los gerentes están en peligro de extinción”, afirma más gráficamente José Medina, presidente de Odgers Berndtson.

Los departamentos más afectados por este aplanamiento de las estructuras organizativas han sido sobre todo el comercial (para el 64% de las empresas), cuyas redes se han reducido a la mitad; el área de operaciones y logística (para el 47% de ellas) y el de estrategia y desarrollo corporativo (para el 40%).

Con unas plantillas mermadas por la crisis, se aplanan las organizaciones

“Las empresas buscan mayor eficiencia y ganar velocidad de reacción ante el mercado”, indica Marcos Sanz, director del área de talento de Mercer. Han reducido áreas comunes, como las de recursos humanos, finanzas, tecnología, soporte, etcétera, muchas de ellas aprovechando para subcontratar gran parte de las funciones que realizaban, y han suprimido direcciones corporativas. “Con el aplanamiento empiezan a sobrar cargos que pueden ser absorbidos por otros de mayor perfil”, indica.

Es el caso de Repsol, por ejemplo, que ha prescindido de un director de recursos humanos para que el responsable de medios asuma el liderazgo del área de personal y de tecnología. Dos en uno. En Gamesa la alta dirección y el comité ejecutivo se han recortado “para crear una organización con una visión global de negocio, lo que facilita la toma de decisiones”, indica la compañía. La caída de las ventas de aerogeneradores en España que inicialmente tuvo sus efectos en el personal de base de Gamesa, ahora se ha trasladado a toda su estructura. En el caso de Grupo Siro, directores como el de recursos humanos, han desaparecido del comité de dirección, reservado para ejecutivos con mayores atribuciones.

Y es que “la vida del directivo ha cambiado mucho en estos cinco años. Para empezar, ha tenido que predicar con el ejemplo (reduciéndose el sueldo, viajando menos y más barato, utilizando coches de gama más baja...). También ha tenido que bajar mucho más al terreno y sudar la camiseta”, explica Soler.

De esta forma, coincide Sanz, “solo han salido ganando con este achatamiento organizativo los directivos que no han dejado de visitar a clientes. Aquellos que, además de gestionar, se meten directamente en el barro. O eres una persona de negocio, o te pasan al nivel técnico”, asegura. Es lo que ha ocurrido en el sector servicios, en el mundo de la consultoría, por ejemplo.

Con la caída dramática de las ventas domésticas, las delegaciones territoriales y regionales de las compañías han desaparecido o se han reducido a la mínima expresión, sobre todo en sectores como el financiero o los seguros. Y han sido los directores territoriales y regionales los que han pagado el pato, después de los comerciales, claro.

Pese a que haya directivos que conservan el cargo, su rol se degrada

También en el sector farmacéutico. “La situación económica nos está afectando mucho. Los precios han bajado y las ventas se han vuelto más complejas. Eso, unido a la necesidad de acercarnos al cliente, ha propiciado que nuestras estructuras se vuelvan más planas. Había un nivel de jefes de zona que actualmente no existe”, señala la directora de recursos humanos de Merck en España, Telva Arroyo. La compañía quiere empleados y mandos con una visión más estratégica y más global, dice.

En las multinacionales, la simplificación territorial también ha tenido sus efectos. Hay quienes han preferido concentrar sus estructuras regionalmente (es decir, agrupar filiales en torno a áreas como Europa o EMEA) y quienes han elegido la visión contraria, devolver a los países su capacidad de decisión y quitárselo a las regiones, eliminando estructura en ellas o llevándola, como en el caso de Merck, a países emergentes.

Este último es el ejemplo de LG. “Hemos eliminado estructura regional para concentrarla en la central de Corea, a fin de proteger el negocio de cada país, la cercanía al cliente. Ha desaparecido así, por ejemplo, la dirección de recursos humanos europea para derivar sus funciones a la vicepresidencia global del área”, explica Carlos Olave, director de recursos de LG en España, donde el adelgazamiento de la estructura ha afectado sobre todo a las áreas de soporte, indica.

Otros cargos afectados por la reducción de las jerarquías son los adjuntos, señala el responsable de consultoría de Odgers Berndtson; las secretarias, que han sido reorganizadas en torno a pool de secretarias, o managers y controllers, que ya no tienen equipo al que coordinar.

Para José Luis Ruiz Expósito, socio responsable de mercados de Ernst & Young, hay grandes diferencias entre cómo han afrontado la transformación de las estructuras organizativas las empresas de servicios y las industriales. Estas últimas, donde el peso de la fábrica es muy importante, “han achatado la pirámide por la base. Después han eliminado mandos intermedios, porque si se mantienen se crean cuellos de botella importantes, la plantilla ha pasado de 1.000 a 300 empleados. No puedes tener los mismos procedimientos”. Una vez adelgazada la base, aunque el director general se siga llamando así, por la resistencia de este nivel a la desaparición, lo cierto es que su rol ha sido degradado, aprecia. En las empresas de servicios, continúa, que se basan más en percepciones que en cuentas de resultados, lo que se reduce es el back office y, generalmente se externaliza, intentando reducir costes y ganar eficiencia en los procesos, zanja.