Los ‘paracaidistas’ entran en el despacho

Cambios. Aperturas de mercados. Resultados inmediatos. Mayor internacionalización. Estos son solo algunos de los motivos, decisivos todos ellos, por los que una compañía decide fichar a un alto directivo externo en detrimento de la promoción interna. Actualmente, tan solo el 23% de las compañías españolas apuestan por la promoción interna, según el informe elaborado por la consultora HayGroup y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). “Cuando se ficha a un paracaidistaes porque la empresa no puede contar con nadie de su banquillo”, apunta Ramón Aragón, director de relaciones internacionales de la escuela de negocios ESCP-Europe.

“Si una compañía pretende una solución continuista, reclutará al directivo de entre sus filas, pero si busca un cambio radical de modelo recurrirá al mercado”, sostiene Francisco Puertas, socio de Accenture.

Los primeros días en la andadura de un alto directivo recién nombrado son decisivos. Sus máximas: escuchar, observar, aprender, no tomar decisiones precipitadas y gestionar su estrés. Además, ha de integrarse en un nuevo consejo de administración y un nuevo comité de dirección con los que colaborar estrechamente. Y en ocasiones no es fácil, según Eugenio Hernández, socio de Seeliger y Conde, empresa de cazatalentos que acaba de fichar a la expresidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, “porque puede haber directivos internos que quizá estaban esperando esa posición. Para reconducir estos casos corresponde al nuevo líder generar confianza y manejar las buenas habilidades de sus directivos para encaminarlas a los objetivos para los que ha sido fichado. Si no es así, el líder deberá tomar decisiones quirúrgicas”.

Los ejecutivos recién nombrados echan de menos apoyo inicial corporativo

“El fichaje va a suscitar animadversión —reconoce Ramón Aragón—. Corresponde al paracaidista desplegar su encanto para ganar este pulso. El rechazo es mayor cuando desembarca con su equipo, aunque esta tendencia es cada vez menor porque baja el precio del directivo. De igual modo, es deber de la compañía hacer una comunicación interna escueta, rápida y honesta para disipar dudas y desplegar una agenda de inmersión para integrar al ejecutivo. Algo que en la mayoría de los casos no se da”.

Por eso no son pocos los directivos que alzan su voz para expresar lo paradójico de que una compañía que asume el elevado coste de los servicios de un headhunter para su contratación, es decir, unos honorarios del 30% del salario anual del ejecutivo, luego le deje en el abandono absoluto al llegar a la nueva compañía.

La soledad del líder adquiere todo su sentido y la convierte en la asignatura pendiente en los departamentos de recursos humanos de las empresas españolas que adolecen, en su mayor parte, de programas de acogida para la alta dirección. “Integrar al nuevo fichaje es todavía un reto en la empresa española”, afirma Francisco Puertas.

Y es que solo uno de cada cuatro directivos recién nombrados recibe apoyo de sus superiores, según el estudio elaborado por el Center for Creative Leadership. “Sería estupendo poder contar con esta ayuda desde recursos humanos. La realidad es bien distinta. Es el nuevo directivo quien, después de entrevistarse con cada miembro de su comité ejecutivo, decide conocer la empresa, con el que ha desarrollado mayor confianza, empatía o el que le ha caído mejor. Resulta así de informal”, reprocha Nuria Chinchilla, profesora de IESE.

“Mi primer día en la compañía como director general fue comparable al de un alumno nuevo en el instituto, en el que un compañero te va presentando al conserje, al tutor, a los profesores y al director, pero no tienes ni la menor idea de la metodología educativa del profesorado, del background del centro ni de la línea comportamental del alumnado. Lo tendrás que descubrir por ti mismo”, confirma A. J., actual consejero delegado de una multinacional financiera que prefiere mantener el anonimato.

Pero también hay excepciones. “En Applus+, los directivos ascendían por promoción interna. Con la compra del Grupo Carlyle se produjo una revolución y un cambio cultural sin precedentes. De ser una empresa nacional pasó a estar en 65 países. Se contrató a un elevado número de directivos, para los que se diseñó una metodología de acogida personalizada con información sobre el tipo de negocio, países que tenían que visitar, personas a las que debían conocer y reuniones que mantener, así como los tiempos que debían pasar con cada persona en las primeras semanas, explica José Delfin, vicepresidente de recursos humanos del líder mundial de certificación.