"No queremos ponerle las cosas fáciles a Telepizza"

Patrick Doyle estaba en casa de su suegra, en Miami, cuando un sábado por la noche de 2009 vio asombrado el último vídeo que estaba haciendo furor en YouTube: dos empleados de Domino's Pizza simulaban las acciones más antihigiénicas posibles mientras preparaban una pizza. El martes, el fenómeno viral ya se ha había extendido a todas partes y las ventas de la cadena americana empezaron a caer. Esa tarde, Doyle colgó su propio vídeo en Internet para pedir perdón al público y llamar a la calma. Ese año, el presidente de Domino's también grabó otro para disculparse ante un cliente que se había quejado de que la pizza le había llegado en mal estado. ¿Gestión de crisis a la americana? "Hay que hacerlo así", no deja de insistir. El grupo, presente en España desde 2009 a través de un acuerdo con Zena, cerró 2010 con un beneficio de 87 millones de dólares, un 2% más que en 2009.

"Los chinos apenas comen queso, lleva tiempo que conozcan la pizza"

"Vamos a tener más tiendas fuera de Estados Unidos que dentro"

"Los españoles quieren más variedad de ingredientes"

Pregunta. ¿Qué resultado dieron sus disculpados en YouTube por aquel escándalo que se organizó en Internet con el vídeo de sus empleados?

Respuesta. 2010 ha sido el mejor de la compañía. Las ventas crecieron el año pasado en Estados Unidos un 9,9% y el crecimiento fuera de EE UU fue del 6,9%. Así que funcionó increíblemente bien. Los viejos tiempos en que las marcas intentaban controlar todo lo que el consumidor veía han acabado. Tú ya no puedes ir al consumidor y decirle: "Esto es lo que quiero que pienses de mí". Ellos formarán su propia opinión y hablarán de ella a sus amigos en Facebook, en Twitter o en persona, pero va más rápido por la Red. Así que las grandes marcas deben aceptar lo que les digan los consumidores. Si hacemos algo mal, debemos aceptar la responsabilidad, arreglarlo y explicar cómo lo arreglamos. Así empiezas a construir confianza con tus consumidores.

P. Las ventas cayeron de golpe por culpa de ese vídeo. ¿Cuánto duró?

R. Ocurrió un sábado noche y el martes ya estaba en todas partes. Volé a casa por la tarde y grabamos el vídeo de respuesta; lo colgamos en YouTube. Las ventas cayeron durante dos semanas y volvieron a la normalidad.

P. ¿Cómo acabó la historia? Los empleados afrontaban responsabilidades legales.

R. Sí, fueron condenados, pagaron una multa, pero creo que no fueron a prisión.

P. Domino's entró en España en 2009. ¿No cree que han llegado tarde, cuando otra cadena, Telepizza, ya está muy arraigada?

R. Me hubiese gustado llegar antes, seguro, pero creemos en la combinación de buena entrega y buen producto, y, honestamente, creo que he visto a nuestros amigos de Telepizza quizá reaccionando un poco a Domino's. Sabemos cómo hacer esto, somos una segunda marca hoy en España, pero creo que será interesante ver cómo se desarrolla todo esto.

P. Dice que Telepizza reacciona a ustedes. ¿Cómo?

R. Están intentando hacer algunos cambios en su pizza, veremos qué pasa. Nosotros empezamos con ingredientes frescos, hacemos una gran pizza; si más gente la prueba, ganaremos.

P. ¿Qué diferencias han encontrado entre el cliente español y el estadounidense?

R. La comida es muy importante en España, quizá incluso más que en Estados Unidos, y la variedad de ingredientes es mayor, el español quiere más variedad.

P. ¿Qué plan de aperturas tiene previsto?

R. Tenemos 95 locales abiertos. No queremos ponerle las cosas fáciles a Telepizza, queremos crecer rápido. El negocio va bien, estamos muy contentos. El contexto económico es ahora muy difícil; aun así, crecemos, y si mejora el entorno, creceremos más rápido.

P. ¿Puede concretar cómo fue 2010 para su negocio en España?

R. No hay datos desglosados.

P. ¿Ni de cuota de mercado?

R. Estamos casi en el 10% de las ventas, aunque nuestros amigos de Telepizza aún tienen más.

P. ¿Qué efecto ha tenido la crisis? La comida rápida parece que ha resistido mejor que otros segmentos de mercado.

R. No pensamos en nosotros como comida rápida y el consumidor tampoco. La pizza es diferente. Hemos crecido, pese a la caída de la economía en 2010, un poco más lento. El año 2009 fue peor, quedamos estancados, aunque internacionalmente crecimos.

P. ¿Cuál es la principal lección que han obtenido las empresas con esta crisis?

R. Creo que hay más lecciones para los países que para las empresas. Hubo más crédito para todos: consumidores, compañías, países, bancos... Y si las cosas van mal, baja el consumo, las empresas despiden gente, suben las deudas... No me gustaría ser un político que tiene que recortar su presupuesto.

P. En este contexto, ¿los mercados emergentes son una solución más que nunca?

R. Nuestro mercado más dinámico ahora es India. Tenemos 375 tiendas, construimos 70 el año pasado y somos ya la mayor cadena de restauración. Y con 1.200 millones de personas podemos ser muy grandes allí. China, en cambio, es aún pequeño para nosotros. Tenemos 15 o 20 tiendas, todavía estamos intentando entender al cliente chino.

P. China es un mercado muy distinto del resto en que están.

R. Los chinos apenas tienen queso en su dieta, en absoluto, y muy poca leche. Hace 10 años, el consumo medio era de 25 gramos de queso por año y persona: nada. Así que la pizza y el queso eran nuevos, y lleva un tiempo que los conozcan y se acostumbren. Si se fija, en los restaurantes chinos no hay leche. También deben acostumbrarse al servicio a domicilio, que vean que es una experiencia diferente de ir a cenar a un restaurante a pasar un rato.

P. ¿Y el mercado europeo es ya demasiado maduro?

R. Somos la primera cadena en Reino Unido, la primera en Francia, en Turquía; crecemos rápido en otros mercados, necesitamos ser los primeros en España. Pero aún hay mucho crecimiento por delante. Incluso en Reino Unido, donde hay 600 tiendas, creemos que puede haber 1.200.

P. ¿Las revueltas en los países árabes afectan a sus planes?

R. No, tenemos 1.560 tiendas en todos los países árabes. El principal mercado es Arabia Saudí, con 62. Estamos en Egipto, Líbano, Dubai, Catar, pero no en Libia, ni Siria. Al final, el cambio y que se oigan voces es bueno, aunque genere problemas en el medio plazo. En Egipto tuvimos que cerrar unos días, pero ya está. ¡Es pizza! No hay política en la pizza.

P. ¿Cómo le afecta el repunte de los precios de las materias primas?

R. La subida afecta sobre todo a la harina; nuestro principal coste es el queso, y su precio es mucho más moderado. Pero a largo plazo quizá el precio de la gasolina es más importante, y lo que vimos en 2007 y 2008 es cómo el precio del petróleo puede llegar a afectar al sector alimentario. El queso puede no subir de forma directa, pero el crudo puede encarecerlo por su distribución.

P. ¿En cinco años Domino's será una compañía de pizza o será una empresa más diversificada?

R. No, somos una empresa de pizzas. Aún hay recorrido para crecer. En unos años tendremos más tiendas fuera de Estados Unidos que dentro. Tenemos 9.300 tiendas, en dos años llegaremos a casi 10.000 y la mitad estarán fuera de Estados Unidos. Y cuando lleguemos a 15.000, habrá 9.000 fuera y quizá 6.000 en EE UU.