El líder arriesga y, luego, gana

Amancio Ortega, presidente de Inditex, o Juan José Hidalgo, su homólogo en Globalia, son líderes empresariales de raza, con mentes preclaras, carisma y carencia de formación académica. Como ellos, podría citarse una larga lista de conocidas personalidades que han sabido crear un imperio de la nada. Es el caso de los fundadores de

Mercadona, Seur, Telepizza,

Unipapel o El Pozo.

Pero también existe otra gran malla de tejido empresarial encabezada por empresarios autodidactas que, como los anteriores, han sabido desarrollar todo el potencial de una idea y ser los primeros en su segmento de actividad; si bien son poco conocidos para la mayoría de los mortales.

¿Qué tienen en común todos ellos? Personalidad, iniciativa, firmeza, postura ante el riesgo y gran pasión por lo que hacen.

La iniciativa acompaña la visión a largo plazo del empresario de raza

Se diferencia del directivo por su coherencia entre idea y órdenes diarias

Así lo explica Alejandro Fernández Luengo, fundador junto a sus hermanos Marco y Daniel, de las peluquerías Marco Aldany: "La clave de nuestro éxito reside en que desde el principio tuvimos un concepto de gran cadena y una clara vocación de líder en un momento en que no había más que peluquerías de autor. Desde que abrimos el primer local sabíamos que queríamos un centenar, y el sector financiero-empresarial nos decía que estábamos locos. Hoy contamos con 400 salones y presencia en América Latina, Polonia y Rumanía".

"Un líder tiene claro dónde quiere ir y las decisiones que debe tomar, aunque impliquen grandes riesgos para la compañía. Por ello hay que rodearse de los mejores y saber delegar. Cuando pasamos de una posición predominante de exportadores de calzado sin marca a Estados Unidos y nos enfrentamos a la dura competencia asiática o brasileña, la decisión de crear nuestra marca fue definitiva. Arriesgamos y ganamos", manifiesta Antonio Vicente, fundador de Panama Jack.

"Lo que diferencia al líder natural de muchos directivos de empresa es, sobre todo, la gran coherencia entre lo que quiere y las órdenes que da en el día a día. La falta de coherencia en un proyecto es lo más desmotivador y lo que produce mayor desgaste en los empleados, explica Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade. "Nuestro sistema de gestión", señala el presidente de Marco Aldany, "está basado en lo que llamamos mejores prácticas: analizamos lo que hace mejor la competencia nacional e internacional y lo incorporamos".

"El líder natural es tremendamente intuitivo de las necesidades del mercado y los clientes. Tiene una visión muy clara de lo que quiere conseguir y cuenta con una capacidad de esfuerzo y sacrificio muy importante. Arriesga su patrimonio personal en aras del proyecto. A veces fracasa o se arruina, pero vuelve a levantarse. Si más gestores contasen con este espíritu, España saldría antes de la crisis, apunta Pilar Jericó, directora general de InnoPersonas.

Es el ejemplo de la familia Cobo, al frente del mayor fabricante de cisternas para el transporte de mercancías peligrosas de España: Cisternas Cobo. Las principales petroleras del mundo son sus clientes, como la mayor compañía de supermercados de Reino Unido, Tesco. Es una compañía de segunda generación, regida por Federico y Pilar Cobo.

Mercé Girbau es gerente de la mayor empresa española y tercera del mundo en fabricación de maquinaria de lavandería industrial: Girbau, fundada por su padre. "Para crecer así es indispensable una buena relación entre los propietarios y una visión clara y a largo plazo. También es básico contar con un buen equipo y no diversificar en negocios desconocidos, sino intentar ser los mejores en lo que sabemos hacer", explica. Girbau factura más de 100 millones de euros anuales con sus fábricas españolas y francesas y su filial estadounidense. Exporta más del 70% de su producción. "La internacionalización ha sido clave en nuestro desarrollo. Fuera, los mercados eran más exigentes, por lo que tuvimos que mejorar la calidad de nuestros productos y homologarlos a normativas de distintos países; lo que nos llevó a apostar fuerte por la I+D. El resultado es un producto de alta tecnología que compite con los mejores del mundo", dice.

Olaf Mulder es el fundador de MYCSA Mulder, que comercializa las conocidas grúas alemanas Palfinger y factura más de noventa millones de euros gracias a su visión de futuro y su austeridad. "Para crear una empresa hay que tener algún elemento distintivo sobre las demás; el producto, la zona, la idea... Y para mantenerla durante varias generaciones es necesario un buen acuerdo familiar, la reinversión continua y mucho aguante para desenvolverse en un entorno político y social que se ha vuelto extremadamente hostil", asegura Mulder.

"Los mercados de los años setenta u ochenta permitieron crear paradigmas del management y, con el viento a favor, contribuyeron al nacimiento de líderes naturales con gran capacidad creativa, visión de desarrollo futuro del negocio y sostenibilidad. Hoy, con el viento en contra, hay que ajustar ese tipo de liderazgo, de "capitanes de empresa" a nuevos desafíos, como la inmediatez que generan las innovaciones tecnológicas, la exigencia de resultados a corto plazo, la inteligencia colaborativa o los procesos de cocreación, concluye Emilio de Velasco, de Deusto Business School.