Reportaje:Carreras & capital humano

La dirección por objetivos hace aguas

El nuevo modelo de gestión mezcla elementos cuantitativos y cualitativos

Susana es un ejemplo de la ineficacia de la dirección por objetivos. Trabaja en una de las primeras entidades bancarias españolas que, a la vista de su potencial, decidió poner en sus manos la dirección de una de sus sucursales en Madrid. Duró apenas un año porque, como dice, la presión por conseguir captar un número imposible de hipotecas, cuentas corrientes, seguros de vida..., era tan fuerte que no aguantó. Ahora trabaja en otra de las oficinas del banco, más pequeña y con menos responsabilidad, pero es feliz.

Muchos otros ejecutivos no tienen la misma suerte que Susana y, en vez de ser trasladados, son despedidos. De ahí que en esta crisis se hayan puesto de manifiesto comportamientos carentes de ética que se justificaban en la consecución de unos resultados que llevarían a ganar jugosos bonus.

Así las cosas, el primer modelo de gestión que se introdujo en Estados Unidos en los años cincuenta del pasado siglo está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento de las plantillas, en muchos casos sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco éticos, tal y como señala el director general de Futurstep (grupo Korn Ferry), Andrés Fontela. A su juicio, son abundantes las empresas que han hecho de los objetivos un fin en sí mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento para lograrlos.

"La dirección por objetivos no está en crisis. Es una metodología plenamente vigente. Pero, con el paso de los años, se ha pervertido. Se ha utilizado como una excusa para retribuir más que como una estrategia para dirigir la empresa. En la época de bonanza los ejecutivos cumplían los objetivos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, ahora, aunque se hayan vuelto más prudentes, las corporaciones mantienen unos niveles de exigencia muy difíciles de lograr. No se han rebajado lo suficiente para que los trabajadores puedan conseguirlos y cobrarlos. Los sueldos variables se han recortado bastante en 2008, 2009 y 2010, y se está echando la culpa al modelo de gestión", opina Susana Marcos, socia de la consultora PeopleMatters.

Iván Martén, socio de The Boston Consulting Group (BCG), considera que "la gestión del desempeño es una gran preocupación para las compañías porque todavía no han conseguido los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla, pero están mal ejecutados. O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o, directamente, absurdos; y entonces los revisan". Los objetivos no solo deben ser cuantitativos, sino cualitativos; deben medir los comportamientos, es decir, la forma de lograrlos; han de ligarse a la creación de valor del empleado para que no todos sean valorados por igual y no deben retocarse para que la remuneración no se vea afectada, continúa.

Para Martén, con la crisis, la dirección por objetivos se hace más importante que nunca, ya que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear a sus trabajadores con ellas. "Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parámetros conseguibles. Y ser gestionables porque, si no se pueden lograr, las plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador", agrega, en la creencia de que son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organización.

¿Y cuáles son los retos que se plantean como prioritarios las empresas hoy? Según el experto en recursos humanos de BCG, la innovación, la excelencia de costes y la colaboración entre los equipos. Fontela cree que es necesario revisar el sistema en la misma línea que Martén para que la dirección por objetivos no se vuelva en contra de la empresa, al ser un fin en sí misma. "Hay que buscar el equilibrio entre el corto y el largo plazo", mantiene.

Josep Ginesta representa a una de esas organizaciones en las que el modelo de gestión está pasando de la mera dirección por objetivos a una gestión por valores: la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Ese management que combina los elementos cuantitativos y cualitativos que los otros expertos consultados creen debe imponerse para mejorar la motivación y el compromiso de los empleados.

El director de personas de la UOC mantiene que han implantado el sistema hace un año entre el equipo directivo, de 300 personas, y ahora lo están llevando al profesorado, que eleva la plantilla a 900. ¿En qué se basa la gestión de la contribución, como lo denomina? Pues en que valora con un peso del 50% las competencias, el cómo se trabaja, explica; mientras que los objetivos suponen el 30% de la evaluación y el 20% restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las competencias, en el comportamiento del día a día.

Para Ginesta, la clave del modelo está en la fijación de los indicadores; "en la que participan todos los componentes de la organización y así se hace tangible su trabajo con la medición. Cuando se define un objetivo tiene que haber detrás un indicador. El resultado te lo garantiza el compromiso de las personas", asegura mientras defiende la dirección por valores, en la que tangibles e intangibles se mezclan a la perfección.

Ante la imposibilidad de alcanzar los resultados, las empresas empiezan a modificar sus sistemas de evaluación.
Ante la imposibilidad de alcanzar los resultados, las empresas empiezan a modificar sus sistemas de evaluación.GETTY IMAGES

Sobre la firma

Carmen Sánchez-Silva

Es redactora del suplemento Negocios. Está especializada en Economía (empleo, gestión, educación, turismo, igualdad de género). Ha desarrollado la mayor parte de su carrera en EL PAÍS. Previamente trabajó en La Gaceta de los Negocios, Cinco Días, Ranking, Mercado e Ideas y Negocios. Es licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense.

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