Entrevista:CARINA SZPILKA | Directora general de ING Direct España | Empresas & sectores

"La mitad del ahorro de los españoles se remunera al 0%"

Su entusiasmo por el banco le lleva a decir que tiene la sangre naranja más que roja. Carina Szpilka (Buenos Aires, 1968), que tiene nacionalidad española pese a su apellido y lugar de nacimiento, desborda ilusión en su toma de posesión como directora general de ING Direct España. Ha ocupado el mismo cargo durante "dos duros años" en Francia, "un mercado especialmente cerrado a la banca extranjera", comenta. Szpilka ha trabajado en el Santander y en el banco naranja desde su gestación, en 1998. Sustituye a Alfonso Zapata, que será director general de ING Direct en Italia.

Pregunta. En España hicieron gala de ser el banco sin oficinas, pero ahora tienen 50. ¿Es un fracaso del modelo?

"Hemos elevado la competencia en el sector y seguiremos haciéndolo"
"Tenemos oficinas porque algunos clientes se sienten así más seguros"

Respuesta. Hemos hecho banca sin oficinas con éxito. Solo en 2009, un año muy duro, logramos 169.000 nuevos clientes. El modelo seguía siendo válido sin oficinas, aunque reconozco que tenerlas elimina barreras porque hay clientes a los que les hace sentirse más cómodos y seguros. Al ser un banco completo, alguna vez los clientes necesitan hablar con un asesor, y para eso están las oficinas. No para hacer transacciones, que se ejecutan en un 90% por Internet.

P. iBanesto, la filial online de Banesto, ha sacado un producto anti-ING Direct, algo casi desconocido en España...

R. Es como lo del reto de Pepsi, cuando se comparaban, y al final elegían a Coca-Cola. A nosotros nos hace sentirnos Coca-Cola, es decir, nos pone en la posición de líderes. Ellos dicen que su aspiración es ser mejor que nosotros, lo que es estimulante. Pero no hay problemas. Esto es la competencia, aunque creemos que a los clientes no les gusta este tipo de comparaciones. Nosotros nunca lo haremos.

P. ¿Por qué ING Direct ha levantado tantos recelos en el sector financiero español?

R. Hace 11 años, la remuneración media de los depósitos era mucho más baja que la actual, y los ingresos por comisiones, mucho más altos. Hemos dinamizado el sector y aumentado la competencia, y seguiremos haciéndolo.

P. ¿Cuáles son sus prioridades en el nuevo cargo?

R. Ser el banco principal de un mayor número de clientes, es decir, que tengan la nómina y varios productos contratados; la segunda, que nos recomienden más los propios clientes, y por último, fomentar la innovación para acompañar al consumidor en sus nuevos hábitos, que van a seguir cambiando.

P. Llevan 11 años trabajando en España. Tienen 750 empleados, 50 sucursales, casi 2,1 millones de clientes y gestionan 25.000 millones de euros. Con esta compleja organización ha logrado 47 millones de beneficio bruto hasta junio. ¿Los resultados compensan este lío?

R. Los negocios tardan en madurar y los beneficios me parece que están muy bien. Es lógico pensar que si invertimos menos en tecnología, publicidad, comunicación y otras partidas, ganaríamos más, pero no situaríamos el banco donde queremos. Parte de nuestro dinero se destina a tecnología, a dar más intereses y servicios a los clientes y a no cobrar nunca (y de verdad) comisiones. Nuestra filosofía no es exprimir la maquinaria, sino hacer una nueva forma de banca en la que ganen los clientes y nosotros. Queremos hacer las cosas distintas, que los clientes no estén preocupados por si les ponen por detrás cláusulas raras. Nunca pagarán por tener dinero en ING.

P. Pero los bancos están para ganar dinero. ING Direct es menos rentable que su división de Bélgica y Holanda que tiene oficinas...

R. Sí, porque esos negocios son muy maduros, mientras que ING Direct sigue en expansión.

P. ¿Qué les pareció la última campaña del Santander, que en poco más de dos meses captó 30.000 millones, más que ustedes en 11 años?

R. Respetamos mucho a la competencia, y más yo que estuve cinco años en el Santander, donde aprendí muchas cosas. ING va como las hormiguitas, intentando crecer lo más posible, poco a poco.

P. ¿Cómo les afecta la guerra del pasivo?

R. En lo que va de año hemos captado 1.100 millones y 97.000 clientes. Uno de cada seis euros de nuevo ahorro está en ING Direct. Queremos dar siempre productos de alta remuneración, no con ofertas puntuales, por eso no entramos en esas batallas.

P. ¿Una parte de sus clientes no se queja si no ofrecen la mejor oferta?

R. No lo percibimos. Creo que hay que mirar lo que hay detrás de los grandes dígitos, que a veces tienen condiciones que, en su conjunto, les hace perder atractivo. La mitad del ahorro español está sin remunerar, es decir, entre el 0% y el 0,2%. Esto supone unos 302.000 millones de euros. Hay negocio para todos.

P. ¿Seguirá flojo el negocio de las hipotecas?

R. Es previsible. Hemos sido prudentes en este negocio para que la gente no se endeude demasiado ante una posible subida de tipos. Por eso la morosidad es del 0,5%, la décima parte del sector, aunque quizá hemos perdido algo de negocio.

P. ¿La Cuenta Nómina es uno de los mayores aciertos?

R. Sin duda, porque son los clientes más fieles, que más productos tienen y que están más satisfechos. Tenemos 500.000 nóminas, el 25% de los clientes, y fuimos pioneros en este tipo de cuenta.

P. ¿Y cuál es el mayor error?

R. Quizá uno de los fracasos fue una campaña de publicidad con personajes famosos que eran clientes convencidos y lo decían. La gente no se lo creyó. No se identificaban con ellos. Llegamos a la conclusión de que prefieren que aparezcan clientes normales, como sus vecinos, a los que sí les creen. El público pensó que lo decían porque les pagábamos, que no era cierto. Esto no incluye a Matías Prats, que genera una credibilidad enorme.

P. La divisón española se ha convertido en la cantera del grupo: César González-Bueno, ex director general de España, es ahora uno de los principales ejecutivos del grupo; su antecesor, Zapata, responsable de Italia; usted estuvo en Francia...

R. Así es. Me considero discípula de González-Bueno, y la división de España ha sido el laboratorio donde se anticipan las estrategias que luego se exportan, indica al grupo por dónde vamos a ir.

P. ¿La banca podía haber actuado mejor en la crisis?

R. Se podían hacer mejor las cosas, seguro. Nos parece bien que se tomen medidas para proteger más al cliente y que no se les repercutan los costes de las soluciones. Si las medidas perjudican al cliente, no nos gustarán.

P. Si hay más exigencia de capital, nuevas tasas que supondrán costes, lo lógico sería que se trasladaran a los clientes... ¿Lo harán o bajarán los márgenes?

R. Al cliente no le podemos traspasar los problemas de la industria, así que tendremos que adaptarnos a lo que sea.

P. ING recibió 10.000 millones de euros del Gobierno holandés para superar la crisis. Han devuelto la mitad. ¿Cuándo se hará lo mismo con el resto?

R. No se ha concretado todavía, aunque es una de nuestras prioridades porque se está pagando a un precio elevado, cercano al 8%. Pero ni un euro de la ayuda llegó al banco en España. El grupo está en beneficios: hemos ganado más de 1.200 millones hasta junio.

P. Francia tiene fama de ser uno de los mercados más cerrados. ¿Cómo han competido?

R. En el mundo, el mayor índice de fracaso de las empresas extranjeras está en China, Japón y Francia, por ese orden. El sector financiero es especialmente cerrado. El Estado subvenciona y fija el tipo de interés del ahorro hasta 15.300 euros.Aun así, ING es líder de la banca online y el primer banco extranjero en el país. -

Carina Szpilka, en la sede de ING Direct en Madrid.
Carina Szpilka, en la sede de ING Direct en Madrid.ÁLVARO GARCÍA

Sobre la firma

Íñigo de Barrón

Es corresponsal financiero de EL PAÍS y lleva casi dos décadas cubriendo la evolución del sistema bancario y las crisis que lo han transformado. Es autor de El hundimiento de la banca y en su cuenta de Twitter afirma que "saber de economía hace más fuertes a los ciudadanos". Antes trabajó en Expansión, Actualidad Económica, Europa Press y Deia.

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