Los 'cazatalentos' afilan sus cuchillos

Las oficinas de headhunters, como los colegios, los institutos y la mayoría de los ministerios, durante las tres primeras semanas de agosto parecen un desierto. Su trabajo queda congelado. Estas firmas de cazatalentos se dedican básicamente a buscar a altos directivos que hagan muy bien su trabajo en una empresa para convencerlos de que se vayan a otra, que les paga por cazarlos. Cuando el verano acaba, bullen de actividad, porque septiembre es para estos intermediarios el mes más importante del año. Las compañías perfilan nuevos presupuestos y deciden las reestructuraciones que llevarán a cabo a partir de enero. Saben que encontrar a un buen directivo lleva, al menos, cuatro meses. Así que contactan en septiembre con los headhunters, que ya afilan sus armas.

Las empresas perfilan ahora los puestos directivos que cambiarán en enero

En España el mercado de la selección para alta dirección se lo reparten muy pocos despachos de cazatalentos. Aunque existen pequeñas boutiques de alta selección para áreas muy especializadas, media docena de grandes firmas se reparten los grandes contratos, por ejemplo, de las empresas del Ibex 35. Todos se conocen y compiten muchas veces por quedarse los mismos procesos. Lo que de verdad puede hacer que se diferencie de sus competidoras es su red de contactos. Su trabajo consistirá en encontrar al mejor candidato para su cliente (una empresa). Y convencer al candidato de que acepte el puesto.

"En septiembre esperamos bastante animación. La primera mitad del año fue floja. Pero la reactivación económica está llegando y las empresas quieren tener a sus equipos directivos preparados", opina Pedro Riera, socio de Seeliger & Conde. Trabajan seleccionando presidentes, consejeros delegados, directores generales y directores medios de grandes corporaciones. ¿Cómo logran que una compañía ponga en sus manos un proceso de selección crucial? "El 60% de nuestros clientes son repetitivos, es decir, vienen a nosotros porque otra vez ya realizamos un proceso para ellos. El resto, la mitad viene porque alguien les da buenas referencias nuestras, y la otra mitad, porque nosotros, activamente, nos ofrecemos a ellos" cuenta Riera. "Si hay confianza, y por nuestra experiencia conocemos a alguien que sabemos que encajará perfectamente en una empresa, puede ocurrir que directamente llamemos y se lo ofrezcamos", añade Miguel Ángel Zuil, socio directivo de Boyden. "Tampoco es raro que un antiguo candidato, después, como directivo, se convierta en cliente, si se ha sentido bien tratado y el proceso le ha parecido correcto", explica José Medina, presidente para España y Portugal de

Odgers Berndtson.

Son muy pocas las empresas que trabajan con un solo despacho de headhunters. La mayoría tienen a dos o tres firmas de cabecera. Cuando finalmente le encargan a una la selección, los socios y consultores comienzan su trabajo. Según explica Medina, en Odgers Berndtson (como en la mayoría de las firmas), cada proceso tiene siete pasos. Primero analizan la necesidad de la empresa y su filosofía. Luego pasan a analizar el puesto que necesita cubrir. Entonces llega la fase de investigación de potenciales candidatos. Los evalúan. Eligen a tres o cuatro. Y llega el punto más complejo: el cliente elige al que más le convence. Entonces hay que negociar con él. Seducirle para que acepte el puesto. Finalmente, realizarán un seguimiento y le ayudarán en lo que ellos llaman "el ajuste cultural". Es decir, se aseguran de que encaje.

Todas las firmas coinciden en que el proceso suele tardar cuatro meses. "Pero nunca es una ciencia exacta. Depende de muchas variables. Por ejemplo, de lo complejo que resulte ajustar las agendas, los viajes que se deban hacer... y de cuánto tarde luego el cliente en decidirse por un candidato", explica Zuil. La tarifa de este tipo de compañías, de media, es un tercio de lo que cobrará el directivo al que coloquen en un año. Si el puesto tiene un sueldo anual de 300.000 euros, ellos recibirán por encontrarle 100.000.

Lo más complicado es elaborar la lista de candidatos potenciales. Para eso, subraya Margarita Torres, gerente de GD Human Capital, lo primero es mirar hacia la competencia de la empresa que les contrata. Analizan quién ocupa el puesto similar en otras compañías del sector. "Es un trabajo muy artesanal. Hay que tener fuentes que te sepan decir los puntos fuertes de un directivo, mantener una evaluación continua de las empresas para saber si la llegada de cierta persona ha supuesto un cambio interesante...", razona Zuil. De todas formas, señala Torres, lo difícil no es encontrar al candidato. Es convencerle. "Para empezar, convencerle de que te coja el teléfono y se tome un café contigo". Según la directiva, "si el candidato está bien en su empresa, será complicado que acepte entrar en un proceso". "Pero si hay un momento en el que se plantea en serio cambiar... Se produce un clic emocional y ya no hay vuelta atrás", añade Medina.

Sobre cualquier red de contactos y capacidad de poder de convicción hay una máxima en el negocio de los cazatalentos que nadie puede romper. La confidencialidad. Ningún directivo aceptará un café de un headhunter si sospecha que sus jefes actuales pueden enterarse de que tantea la posibilidad de abandonarles. Cuando hacen pruebas a varios candidatos, las firmas siempre se aseguran de que no coincidan. Las oficinas tienen despachos privados donde los directivos entran y salen casi sin ser vistos. "A veces pienso que nuestra sede parece una casa de citas", bromea Riera. -