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Reportaje:vida&artes

Despedidos por no remar con la empresa

Las compañías empiezan a apuntar al compromiso y la actitud como clave en los ajustes de plantilla - Pero ¿cómo medir, elegir y justificar el bajo rendimiento en cargos directivos?

El nuevo presidente de Seat, el británico James Muir, fue aupado al cargo por Volkswagen (VW) en septiembre pasado con el encargo de dar un volantazo: la filial española deja un reguero de pérdidas (228 millones hasta septiembre de 2009) y, para volver a la rentabilidad, Muir arrancó su proyecto con un rumbo en el GPS: vender más. En noviembre, cogió velocidad: "En España, Seat no es una marca, sino una institución. No todos reman en este barco en la misma dirección, echaré a quienes no remen, necesitamos un equipo ganador". Y, esta semana, metió la quinta. La compañía confirmó el despido de 330 directivos y cargos medios, a través de indemnizaciones o prejubilaciones, por "bajo rendimiento". "Necesitamos a trabajadores comprometidos al máximo", añadió este lunes en un comunicado.

El argumento del bajo rendimiento se ha triplicado en los ERES

"Es muy difícil probar la menor implicación", dice el catedrático Ojeda

Implicar a los empleados y lograr así que sean más productivos es uno de los mandamientos del directivo moderno. Pero incluso entre los valedores de estas teorías, se duda de las consecuencias que tendrá el acelerón de Muir, amén del inmediato rechazo sindical.

Lo habitual en los despidos, también porque es más fácil de argumentar, es alegar pérdidas económicas, necesidades de organización o cuestiones técnicas. La novedad es que el bajo rendimiento, mucho más difícil de precisar y defender en una negociación, se abre paso incluso en los expedientes de regulación de empleo (ERE). En el mensaje de Seat, trasluce la estrategia, la intención de sentar una doctrina. "Cada vez se valora más la actitud en la empresa. Y más ahora en recesión, con tanta mano de obra formada sin puesto de trabajo, lo que nos diferencia cada vez más es la actitud", afirma Carmen Mur, presidenta de la consultora de recursos humanos Man Power. "La actitud no es como los conocimientos técnicos, es difícil que pueda enseñarse. Y es más que difícil de medir", concede.

La contundente decisión del nuevo equipo gestor de Seat ha atraído los focos, pero está muy lejos de ser la excepción. Hasta hace bien poco, el bajo rendimiento apenas era alegado por las empresas al presentar un despido, pese a ser una de las causas reconocidas por el Estatuto de los Trabajadores. Pero las estadísticas sobre expedientes de regulación de empleo (ERE) autorizados -no hay recuento oficial de las causas de despidos individuales-, evidencian que, con la crisis, eso ha cambiado: el peso de esta causa en el total de personas afectadas por ERE se ha triplicado (del 2,5% al 7,5%).

"Una compañía tiene sus estrategias para llevar a buen puerto su proyecto. Y tiene derecho a elegir las personas que estén en el barco", añade Mur. En plena crisis, sería ingenuo pensar que las empresas no buscan, sobre todo, reducir gastos. Lo que se pone ahora sobre la mesa es otro criterio, el bajo rendimiento, que persigue además fomentar el compromiso de los que se quedan. La cuestión es cómo se evalúa esa productividad y si la única solución es el despido.

"Las empresas estudian sistemáticamente el rendimiento de los trabajadores, la fórmula más habitual es analizar el rendimiento por objetivos", explica Miguel Ángel García, profesor de Sociología en la Universidad de Valencia. Pero matiza: "También es cierto que, incluso en los años de resultados económicos positivos, ha habido ajustes de plantilla masivos en grandes compañías como Telefónica, o los bancos". Al sociólogo, algunas de las frases utilizadas por los directivos de Seat le recuerdan a una escena de La Cuadrilla, de Ken Loach, cuya trama se centraba en los despidos por la privatización del servicio ferroviario británico. "En la película, cuando un empleado pidió una negociación, encontró como respuesta: 'Hay que hacer borrón y cuenta nueva".

"Estamos habituados a que las empresas usen las palabras para despedir sin que se note, no al revés", puntualiza Cristina Simón, decana de Psicología en la escuela de negocios IE University. "Nos falta información, pero más que evaluar el rendimiento, la decisión parece encajar mejor en la necesidad de la empresa de cambiar y de descartar aquellos perfiles con menos capacidad de adaptación a una cultura más agresiva, más comercial", agrega. La decisión de Seat no sólo suponen despidos, también la contratación de 150 personas con un perfil enfocado al marketing. Además, aduce que el área de producción ha asumido en los últimos años la mayor parte de los ajustes y que otras actividades indirectas están sobredimensionadas.

La manera de afrontar el proceso dispara las dudas entre los expertos. La selección de los despidos la ha realizado un comité de 35 gerentes dirigido por Muir en apenas tres meses. "Son procesos de evaluación de plantillas que garantizan la imparcialidad y la no arbitrariedad", asegura un portavoz de la compañía, sin dar precisiones sobre cómo han hecho esa evaluación. "Los sistemas de gestión del rendimiento se basan en evaluaciones del ciclo empresarial, normalmente más amplios, y acaban en decisiones individuales", explica Simón.

La decana de Psicología de IE University resalta además que los dos colectivos afectados, administración y cargos medios, "están entre los que más problemas presentan para medir el rendimiento", a diferencia de otras áreas como la comercial (por ventas) o las vinculadas directamente a las fábricas (por producción).

La decisión del nuevo equipo de Muir es llamativa, precisamente, por tratarse de Seat. La filial española de VW, la industria que a más trabajadores emplea en Cataluña (14.000 personas), ha recortado un 22% su plantilla en la última década, pero casi siempre mediante ERE, y con tradición de negociación y acuerdo con los sindicatos. Ahora, la compañía busca acuerdos individuales. Seat insiste en que el ajuste es ajeno a un recorte de gastos y esgrime las condiciones ofrecidas en las prejubilaciones (85% del sueldo) o las bajas incentivadas (indemnizaciones de hasta 60 días por año trabajado).

"Es cierto que hay una burocracia terrible en las oficinas centrales y que las empresas tienen difícil incentivar a los empleados para que tomen riesgos", explica un académico, conocedor de las interioridades de la compañía, que pide conservar el anonimato. "Pero un mensaje tan contundente puede llevar a la desmotivación del resto de los trabajadores", advierte. Y se queja de que, ante la dificultad de encontrar criterios de rendimiento, se vuelva a recurrir a la edad, como es habitual en la empresa española. "No sólo es porque se desperdicie la experiencia, sino que además se induce a otros trabajadores de edad avanzada a jubilarse mentalmente", afirma.

"Moralmente, es un golpe duro. No tanto en el caso de las prejubilaciones [120 trabajadores las han aceptado], sino para los trabajadores de menor edad. ¿Qué carta de recomendación se está dando a una persona de 40 años que haya salido de Seat en esta hornada de despidos, cuando todo el mundo creerá que no rinde?", se pregunta Matías Carnero, presidente del comité de empresa de Seat. "No está claro qué criterio siguen", explica, "nadie puede decir que no cumplan con su tarea. Dicen que tiene que ver con las actitudes, pero parece una purga en toda regla".

La falta de transparencia es un pecado capital, según Miguel Ángel García. "Si el proceso se hace sin información y de modo unilateral puede desembocar en un proceso arbitrario", apostilla el sociólogo de la Universidad de Valencia. Y resalta su escepticismo sobre los mensajes de implicación y la actitud: "En España, al menos, hay muy pocos casos en los que se implique a los trabajadores en decisiones sobre el reparto de tareas o los objetivos, se les consulta poco o nada. La gestión empresarial busca la adhesión total y, al tiempo, pide trabajar más rápido y mejor, dar más calidad en el producto o el servicio, sin compensaciones adicionales. Es esquizofrénico".

El despido conjunto de más de 300 trabajadores podría obligar a Seat a presentar un expediente de regulación. Así lo creen los sindicatos, que presentaron ayer una denuncia ante la Inspección de Trabajo por este motivo. Marc Carrera, director en Barcelona del bufete Sagardoy, da una razón para esquivar los ERE: "Los acuerdos individuales son un modo de evitar el filtro o la intermediación de los sindicatos, que ejercen su presión. En muchos casos, esa presión precisamente logra arañar indemnizaciones más elevadas en el caso de ERE, es decir, que hay un tema de costes que suele desempeñar un papel". "Tal y como está planteado, lo lógico hubiese sido un ERE", añade Antonio Ojeda, catedrático de Derecho del Trabajo de la Universidad de Sevilla.

Ojeda explica que, de no llegar a acuerdo con la empresa, el juez suele dar la razón al trabajador -"Es muy difícil probar la disminución continuada y voluntaria en el rendimiento, como exige la ley", acota-, y declarar despido improcedente, lo que no evita que el empleado se vaya a casa, aunque sea con una indemnización de 45 días por año trabajado -menor en este caso a lo que plantea Seat-. Ambos juristas confiesan, con cautela, cierto asombro ante cómo se ha transmitido la decisión. "Me llama mucho la atención, es una gerencia agresiva, aquí se suele hacer de otra forma", indica el catedrático. "No es habitual que las empresas presenten públicamente un problema de bajo rendimiento que afecte a un grupo amplio de empleados. Puede parecer algo agresivo", coincide el director del bufete Sagardoy.

Cristina Simón insiste en que, pese a todo, la implicación del trabajador, pilar de la responsabilidad social corporativa, se abre paso. "Los despidos unilaterales no están bien vistos, y aunque todo depende siempre de la viabilidad del negocio, en esta crisis vemos que muchas direcciones de Recursos Humanos buscan maneras de bajar gastos hasta debajo de las piedras, antes de medidas más drásticas como la reducción de salarios o despidos, que la crisis obliga a tomar de todos modos en muchos casos", afirma la profesora de IE University.

Lo óptimo sería mantener la vinculación con el trabajador mientras vienen mal dadas, una vía que ensayaron las grandes consultoras a principios de la década, con contratos a tiempo parcial asociados a proyectos. En esta crisis, se ha resucitado, sobre todo en empresas pequeñas, lo que los expertos en recursos humanos llaman gainsharing -en inglés, ganancia compartida-. Los empleados se integran en grupos de trabajo con la gerencia; deciden de forma conjunta recortes en gastos y asumen cobrar una parte de la paga en variable, lo que implica a todos en el objetivo de volver a los beneficios.

El camino para sortear los despidos lo abrieron, paradójicamente, las empresas del automóvil hace décadas, con los acuerdos para reducir jornada y salarios en las fábricas cuando la actividad decaía y evitar así despidos. En esta recesión, los expedientes de regulación de empleo temporal (y las ayudas públicas) han permitido salvar buena parte del empleo en las fábricas, pero la medida no es aplicable en otras áreas.

En tiempos de crisis, la insistencia en el bajo rendimiento como motivo del despido tiene una doble lectura. De cara al mercado, se transmite que se está dispuesto a hacer cualquier sacrificio por competir ahora que ganar cuota es imprescindible ante el bajón de las ventas.De cara a la plantilla, se refuerza la idea de que la productividad es el baremo esencial, que hay que arrimar el hombro. Por si no había quedado claro, el director de Seat en España, Marçal Ferreras, recalcó el día después de comunicar los despidos: "El que no suma tiene que salir, no es lógico tener a personas que reman en dirección opuesta a la que lo hace la empresa".

"El mensaje para los que quedan en la plantilla es terrible. Se dice buscar más implicación, pero lo que acaba funcionando más es la parte coactiva, el miedo a ser descalificado, a no llegar", opina el sociólogo Miguel Ángel García. "Tras un ajuste, es imposible evitar la desmoti-vación de la plantilla durante varios meses", dice Cristina Simón, "se han intentado alternativas, como dar stock options, pero eso no ha evitado un descenso automático del compromiso".

Como explicaba en el arranque de la crisis al New York Times Wayne Cascio, catedrático de la Universidad de Colorado y estudioso de los efectos de los despidos sobre la productividad: "A menudo, la primera víctima de un reajuste de plantilla es la moral de los empleados".

* Este artículo apareció en la edición impresa del Sábado, 16 de enero de 2010