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Reportaje:Carreras & capital humano

La empresa, erre que erre

Repite con la crisis estrategias de recursos humanos que ha comprobado ineficaces

No existen recetas mágicas para actuar en el área de recursos humanos cuando la crisis aprieta. Pero lo normal es que las primeras medidas que decida poner en marcha una compañía europea sean: congelar las contrataciones, recortar al máximo los eventos corporativos y reducir los bonus de la plantilla vinculados a resultados. Después, llegan los despidos de empleados a tiempo parcial y a tiempo completo, algo en lo que están trabajando un tercio de las 90 empresas consultadas por The Boston Consulting Group (BCG) y la European Association of People Management (EAMP), que han entrevistado a casi novecientos directivos de estas firmas europeas para saber cuáles son las estrategias que están empleando para superar la recesión.

Recortar los bonus o la formación de la plantilla no sirven para salvar la crisis

Funcionan los despidos selectivos y volver internas algunas funciones

Y, como los humanos somos animales de costumbres, las acciones llevadas a cabo en crisis anteriores (como la de 2002 o la de 1992 en España) son las que vuelven a ponerse ahora sobre el tapete. Aunque ello no quiere decir que sean las más eficaces para la pervivencia o el futuro crecimiento de la compañía. De hecho, tal y como muestra el estudio elaborado por la consultora estratégica, el recorte de los viajes o de los bonus ni es efectivo durante la crisis ni tiene un impacto positivo en el clima laboral de la corporación posteriormente. Todo es malo y, pese a ello, se siguen usando.

Con los despidos sucede algo diferente: resultan eficaces en lo que a la cuenta de resultados de la empresa a corto plazo se refiere, pero son muy mal acogidos entre la plantilla, salvo que afecten a empleados a tiempo parcial. "Los despidos se pagan", explica Daniel López, responsable del área de Organización y RR HH de BCG. Y son precisamente los que, una vez pasada la crisis, más afectan al compromiso de los empleados que se quedan. Y no sólo eso, "en la recesión anterior las empresas redujeron sus plantillas para ahorrar y años más tarde se dieron cuenta de que tenían problemas para cubrir algunos de los puestos clave", añade.

Es el caso de las empresas petroleras, continúa, que en los años noventa despidieron mucho personal y en los últimos ejercicios de crecimiento han sufrido una acuciante carencia de técnicos, que han tenido que salvar gastando mucho dinero en fichajes. Ahora, aunque sus ingresos estén mermados por el descenso del precio del petróleo, no están despidiendo a sus técnicos.

Y es que, según la presidenta de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe), Susana Gutiérrez, "lo que deberían tener en cuenta las empresas es cómo van a encarar el futuro, el que llega después de la crisis". Sólo serán eficaces las medidas que saquen adelante a la compañía. Ajustar gastos reduciendo personas, en ocasiones con despidos indiscriminados, y esperar que pasada la tormenta los que queden se entreguen a la organización es un error, añade.

Los recortes en los planes de formación de los empleados es otra de las medidas más populares en tiempos de recesión. Y eso que los directivos han comprobado que no impacta positivamente en los resultados empresariales y mucho menos en el compromiso de los trabajadores. Son el chocolate del loro, como dejar de contratar a becarios, según BCG.

Aunque las diferencias entre las estrategias de recursos humanos no varíen excesivamente dependiendo del país europeo de que se trate (en España se aprecia un mayor recorte en eventos, menor en bonus y más despidos que la media europea y, sobre todo, más jubilaciones anticipadas), lo cierto es que algunas de las recetas que las compañías europeas pusieron en práctica en crisis anteriores fueron efectivas y, actualmente, las usan más todavía.

Una de ellas es rescindir los contratos de los empleados con menor rendimiento. Muchas firmas han afrontado la época de bonanza sin evaluar a sus empleados o haciéndoles una medición de desempeño muy laxa (sobre todo a quienes están fuera del convenio colectivo) y, entonces, cuando tienen que echar a gente no saben separar a los buenos de los malos. Como en crisis anteriores las empresas se descapitalizaron mucho, argumenta Daniel López, ahora están aprendiendo a evaluar mejor a su personal y cuando despiden no siguen la estrategia de minimizar los costes de las indemnizaciones, como antes, sino de prescindir de los trabajadores que menos aporten al negocio. Ello da buenos resultados económicos y mejora el compromiso de la plantilla, que considera justa la medida.

Otra de las actuaciones de éxito que siguen las grandes corporaciones europeas es reducir sus proveedores y realizar internamente funciones que antes subcontrataban (marketing, publicidad, sistemas informáticos...). Reduce gastos y es bien acogida por los empleados. También se emplea cada vez más el fomento de los periodos sabáticos, algo que están impulsando las empresas consultoras, y entidades como BBVA. La idea es no perder a los empleados jóvenes con potencial, pero al no haber trabajo para todos ellos, se les invita a dejar la empresa por una temporada para que realicen otros proyectos vitales y se les abona el 30% de su salario mientras tanto o no se les paga nada, si bien se garantiza el retorno a su puesto de trabajo.

Contratar a empleados de alto nivel en la competencia es otra de las buenas prácticas. Es aprovechar el talento existente en compañías que tienen que cerrar o abordar grandes reducciones de plantilla. Con ella gana la empresa y gana su equipo humano.

Negociar es la mejor opción

UGT lo ha cuantificado: 6 de cada 100 trabajadores ocupados perdieron su empleo entre el primer trimestre de 2008 y de 2009. Entre enero y marzo de este año fueron 22.771 empleados los que salieron de las empresas españolas por expedientes de regulación de empleo, lo que supone un aumento del 179% sobre igual periodo de 2008. Los despidos individuales crecieron un 88% (en el primer trimestre fueron 30.734).

Para frenar esta sangría, el sindicato aboga por desarrollar medidas preventivas de reorganización del tiempo de trabajo, de cualificación y formación de los trabajadores a través de la negociación colectiva. Algo de lo que también son partidarios en el Instituto Internacional Cuatrecasas de Estrategia Legal en Recursos Humanos. Según sus responsables, Salvador del Rey y Antonio Moreno, para fomentar la contratación indefinida hay que tener contratos adaptados a las condiciones económicas, en los que sea más fácil recortar salarios en empresas en crisis, modificar las categorías o las jornadas. Y para ello es indispensable un cambio legislativo en los convenios colectivos.

"Cualquier medida negociada que implique seguridad o continuidad, aun a costa de un determinado nivel de ingresos, como los ajustes salariales, de incentivos, reducción de jornada..., es mejor aceptada que la que aboca a un futuro desconocido como el desempleo", afirma la presidenta de Aedipe, Susana Gutiérrez.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 7 de junio de 2009

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