Directivos y empresarios al borde del colapso

"Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito". Hace 94 años, este anuncio sirvió al explorador sir Ernest Shackleton para reclutar a la tripulación que, a bordo del Endurance, debía poner rumbo al Atlántico Sur con la intención de atravesar la Antártida a pie. En la práctica, estos requisitos se quedaron cortos: la aventura se convirtió en una lucha épica de casi dos años contra un mundo de hielo. Pero... ¡sobrevivieron!

Las empresas de hoy, inmersas en una tormenta financiera y económica global que deja gigantes bancarios heridos, pedidos magros, fábricas paradas y largas colas ante las oficinas de desempleo, sueñan con sentar a un Shakleton en su Planta Noble. Y con sobrevivir. Los expertos en Recursos Humanos resumen así el liderazgo del explorador angloirlandés: transmitió confianza pese a la adversidad y mantuvo ocupado a todo el mundo para que el espíritu de trabajo persistiera.

Los 'cazatalentos' buscan dirigentes flexibles, con visión y espíritu de equipo

Los responsables viven con angustia la sensación de pérdida de control

Estamos en crisis. Y la crisis cambia las prioridades en las búsquedas de los cazatalentos, que seleccionan por encargo a los directivos de las empresas. "Importa más que nunca la flexibilidad, que hace que uno no sólo valga para expandir la compañía, sino también para las reestructuraciones y recortes de costes. E importan más la visión a largo plazo y la capacidad de trabajar en equipo", explica José Ignacio Leyún, socio de la firma Seeliger & Conde.

El cambio de paradigma vale para otros niveles de la organización. "Antes, pesaba tener el típico perfil de comercial, la capacidad de generar negocio. Hoy le supera más el arte de negociar, ya sea con proveedores o internamente con los empleados, y eso significa desenvolverse en la gestión de dificultades personales", corrobora Manuel Olivares, director comercial de Chrysler Jeep.

Pero, en general, los momentos de crisis son de gran exigencia para los jefes. "Saben que hay mucha gente mirándoles, leyendo en sus caras lo que ocurre. El jefe es un referente, debe pensar qué mensaje lanza, porque cuesta motivar desde la aflicción y el miedo", reflexiona Gonzalo Martínez de Miguel, director del Instituto INFOVA, que entrena a ejecutivos para lidiar con conflictos y reforzar su liderazgo.

Olivares, que lleva 20 años en uno de los sectores tocados por la crisis, el automóvil, lo corrobora: "Vivo con mucha tensión la magnitud y rapidez del desplome del mercado". España acusó en 2008 el mayor retroceso de matriculaciones de su historia. Los concesionarios de Chrysler han recortado 60 empleos de 180. El conjunto del sector estima que perderá 30.000 empleos. "Lo peor es decidir con quién te quedas, la variable humana lo complica", musita.

No todos valen para acometer una reestructuración. Hay quien dimite antes de asumirla. "A nadie le gusta amputar un brazo al enfermo, aunque sea para salvar una vida", comenta el miembro de la consultora Towers Perrin Antonio Delgado. Las dificultades objetivas no quitan que surjan los sentimientos de culpa.

Juan Rivera lo sabe bien. Cuando era más joven, llevaba las riendas de una multinacional farmacéutica en Oriente Próximo. Y estalló la primera guerra del Golfo. Le tocó cerrar la empresa en Arabia Saudí y Kuwait. 150 personas se quedaron sin empleo. Años después, también le tocó cerrar otra farmacéutica en Rusia, en plena tormenta financiera de 1998. "Sí, me repetía que era la guerra, que era la crisis financiera, que no era culpa mía. Pero también me preguntaba si no hubo algo que hubiera podido hacer mejor. Por cosas que ocurran en el mundo, el empleado tiende a culparte a ti. Ahora he aprendido a no sentirme culpable. Pero durante mucho tiempo no pude evitarlo", reconoce. Al poco de abandonar Moscú, Rivera, tras 20 años de experiencia en el sector farmacéutico, sufrió un infarto. Decidió dejarlo todo y mudarse a Sevilla.

Los hombres de negocios son de este mundo. Y la decena larga de suicidios de los últimos dos meses de inversores arruinados, millonarios caídos, empresarios que ven cómo se desvanece el proyecto de toda una vida, analistas que recomendaron a sus clientes poner su dinero en fraudes de oro como Madoff... son ejemplo extremo de las dificultades de personas acostumbradas al éxito para encarar un fracaso que desdibuja su prestigiosa imagen social.

"Pasar del máximo esplendor a no atreverse a mirar a la cara de los demás es complicado. Hace falta una estructura de personalidad muy fuerte para asumir cambios brutales y rápidos que convierten a personas habituadas al triunfo en víctimas de lo que sienten como vergüenza pública", apunta Miquel Roca, secretario de la Fundación Española de Psiquiatría y Salud Mental. Roca dice que los empresarios "suelen vivir las situaciones de crisis muy mal, sobre todo si tienen algún antecedente patológico".

Una quiebra, una reestructuración traumática o una estafa pueden funcionar como un detonante para el desarrollo de un cuadro más grave. Eso empieza a comprender hoy una antigua empleada de Winterthur que ha leído con estupor que quien fuera su jefe hace unos años, un hombre en apariencia poco emocional, fue hallado en diciembre con el cinturón atado al cuello. Christen Schnor, casado y con dos hijos, se ahorcó a los 49 años en la habitación de un lujoso hotel de Londres. Según la prensa británica, Schnor tenía un sueldo millonario como jefe del negocio asegurador del HSBC. El banco ha sufrido un recorte de empleo de 500 personas. Pero la antigua empleada explica que Schnor tenía una cartera importante de Madoff, la mayor estafa de la historia, con la evaporación de 38.500 millones. "Schnor era un antiguo general del ejército danés, estaba en la reserva. Lo ocurrido no encajaba con su código de honor", señala.

También la pérdida de más de mil millones invertidos por sus clientes en el mismo fraude de Madoff impulsó hace unas semanas a cortarse las venas al gestor de fondos Thierry de la Villehuchet. La sensación de fracaso, mezclada con la ruina, suele aparecer como elemento común en las circunstancias del puñado de millonarios vencidos. Es el caso del también irlandés Patrick Roca, inversor inmobiliario cuya fortuna se estimaba en 500 millones. Hace una semana, Roca, de 42 años, se pegó un tiro en el jardín de su casa, tras haber perdido grandes sumas en el nacionalizado AngloIrish Bank.

Adolf Merckle, quinto hombre más rico de Alemania, tuvo que desprenderse de la joya de su imperio, la farmacéutica Radiopharm: era un precio demasiado caro para su salvación financiera. Merckle había acumulado 16.000 millones de deudas. En parte, porque le salió rana su especulación con títulos de Volkswagen. El millonario Scott Coles recurrió a los fármacos para acabar con todo al ver que su firma, Mortgages Incorporated, caía en bancarrota.

Ayer mismo, se pegó un tiro un pequeño empresario de L'Escala (Girona), Genís Marcó, cuyo negocio principal es el karting y cuya familia impulsó la carrera incipiente al piloto Fernando Alonso. Se desconocen las causas, pero sus vecinos coincidían ayer en que Marcó no había podido digerir que no hubiera funcionado una de sus últimas inversiones, informa Natàlia Iglesias.

La lista es larga y en los periódicos empieza a leerse "epidemia de suicidios", mientras la memoria se remonta a las elevadas tasas de suicidio que EE UU registró tras el crash de 1929.

"Los suicidios de personas que no soportan perder responsabilidades, poder, dinero o prestigio son, hasta cierto punto, son anecdóticos. La crisis no necesariamente aumentará las patologías mentales, aunque puede agravar patologías menores", advierte Jerónimo Saiz, presidente de la Sociedad Española de Psiquiatría.

Psicólogos y psiquiatras coinciden en señalar que en el último año y medio no se ha disparado la demanda por la crisis. "No hay que asumir que vaya a ocurrir. Fíjese: la prosperidad no generó mayor bienestar. No hizo bajar las consultas ni el consumo de medicamentos. Al revés: la depresión se colocó entre el primer y el segundo motivo de baja laboral", añade Saiz. Lo que este psiquiatra y los expertos en liderazgo subrayan es la angustia que genera la sensación de pérdida de control. "La incertidumbre puede matar una organización. El líder debe ser capaz de gestionar incertidumbre y a la vez transmitir certeza", enfatiza Delgado.

En muchos casos, la angustia se explica porque, debido a la larga etapa de bonanza económica, los directivos relativamente jóvenes no sabían qué era una crisis mayúscula. Y la hiperactividad puede rozar el absurdo. "Un directivo enérgico puede incurrir en un control excesivo. Por ejemplo, ahora hay entidades financieras que reúnen cada día su comisión de riesgos. No sirve de nada, pero se traslada una ansiedad contraproducente entre la plantilla", expone Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, para quien es esencial "ser positivo, sin caer en el dramatismo ni la euforia excesiva, y explicar bien la estrategia".

Ser positivo exige un sobreesfuerzo en las actuales circunstancias. En España, en 2008 se presentaron 2.864 concursos de acreedores. La cifra de PriceWaterhouseCoopers (PwC), es casi tres veces superior a la registrada en 2007. Y la aflicción se ha expandido sin igual entre los sectores de la construcción e inmobiliarios, protagonistas de un tercio de los concursos.

"Usted no sabe lo que es. Estoy rodeado de gente que ha crecido personal y profesionalmente conmigo", murmura Xavier Solano, presidente de la inmobiliaria catalana Restaura, que en octubre presentó el concurso de acreedores. "Tomar esta decisión y tener que romper un equipo humano ha sido el episodio más duro de su vida, ha sido un horror".

Hoy, Restaura intenta renegociar con la banca una deuda de 230 millones. "Quiero ser optimista, pero la banca exige un plan de viabilidad... Éramos 180. Se han ido 60", relata Solano. Tiene 63 años. A los 30, aún era un empleado de sucursal del Banco Popular. Llegó tarde al ladrillo, gracias a un préstamo. Es el clásico hombre hecho a sí mismo al que le repatea "que la opinión pública le mire como a un especulador. ¡Nosotros somos especuladores, pero resulta que un comerciante que compra una falda a 10 euros y la vende a 70 es un comerciante honrado!". Solano está persuadido de que sus empleados entienden el drama. "Nuestro problema es sólo éste: somos una inmobiliaria".

Y es que, como remacha Juan Rivera, el ex directivo farmacéutico que hoy dirige el Instituto de Liderazgo entre clases en Sevilla y Georgetown, las pequeñas y medianas empresas sufren de forma particular las crisis. Son las que tienden a buscar más alternativas antes del cierre. "Tienen mayor capacidad de resistencia, porque la relación personal es más estrecha con los empleados. Las grandes empresas, sobre todo las que tienen los centros de decisión lejos, se mueven a golpe de expedientes de regulación masivos", comenta Martínez de Miguel, convencido además de que el empresario que pierde un proyecto "sangre de su sangre" tiende a vivir un concurso peor que el directivo externo.

"Mi familia y yo podemos llegar a perder la empresa que fundaron mi padre y su socio", asiente Bruno Figueras, presidente de la inmobiliaria Habitat, que sucumbió al cambio de ciclo hace unos meses con más de 2.000 millones de deuda tras haber engullido el negocio inmobiliario de Ferrovial. "Personalmente es muy duro gestionar la incertidumbre permanente de un ERE, un concurso, demandas... Sinceramente, no se lo deseo a nadie", confiesa, porque "todos hemos perdido: los accionistas que acudieron con nosotros a una ampliación de capital (para comprar la inmobiliaria), los empleados que han tenido que salir de la compañía o visto frustrado su desarrollo, las entidades que creyeron en el proyecto y nos financiaron..."

Rivera dice a este respecto que esta crisis, "por fin", ha convencido a los escépticos economistas y empresarios de "la importancia de intangibles como el compromiso y la confianza, que en los buenos tiempos se veían como algo bonito pero etéreo". Hoy, remarca, "todos ven que la confianza y el compromiso tienen un impacto real en los números. Es clave institucionalizar mecanismos de relación efectiva entre las personas, y dejar claro en la empresa sobre la base de qué valores se decide echar o contratar a alguien".

Pero, más allá de los valores, los asesores se arremangan para dar con productos que ayuden a sus clientes a sacar la empresa de la crisis. O, según Manuel Martín, socio de PwC, "que les ayuden a no tirar la toalla, porque la crisis hace más conservadores a los empresarios y hay que combatir con optimismo a su nuevo principal enemigo: el desánimo interno".

El manual de PwC para los tiempos de crisis suena familiar, suena a competitición deportiva y suena a estrategia militar: "Primero debes defenderte, refinanciando deuda, reorganizando la estructura societaria para mantener el negocio de cara a al galería pero transformando el back office (la trastienda), reduciendo los costes, renegociando con proveedores, planteando dejarte comprar...", expone. Todo eso es el preámbulo para explorar nuevos mercados y negocios, o hasta para estudiar cómo expulsar a un rival del mercado. Eso es, para Martín, pasar a "jugar el partido y, después, pasar al ataque".