Fusionarse en tiempos de crisis

En el mercado global actual, los periodos de inestabilidad económica no son inusuales, sin embargo, la crisis de este año parece especialmente desafiante para las empresas en todo el mundo. En los periodos de desaceleración no conviene centrarse exclusivamente en el control de costes sino también en diversificar y en seguir creciendo en aquellos lugares o con aquellos productos en los que sea posible.

Si está pensando en crear valor a largo plazo y conseguir los objetivos de crecimiento, es muy posible que esté estudiando el mercado muy de cerca y considerando una fusión. Los motivos más habituales suelen ser el querer penetrar en nuevos mercados, acceder a nuevas tecnologías o conocimientos, la búsqueda de sinergias financieras o productivas, o la diversificación del negocio. Un aspecto fundamental en las fusiones es darle la debida importancia al factor humano.

La incertidumbre económica genera oportunidades para las empresas que planean asociarse

Para que tenga éxito la unión es vital una política global de recursos humanos

Ahora bien, ¿es conveniente llevar a cabo una fusión o adquisición en un momento de incertidumbre económica? La tendencia de fusiones continúa ofreciendo muchas oportunidades de éxito en los tiempos que corren. Según nuestra experiencia, en momentos de recesión se amplían las posibilidades de crear valor. Sin embargo, no es menos cierto que existen problemas a la hora de llevar a cabo una fusión actualmente, ya que no se cuenta con el impulso económico subyacente.

Por otra parte, para aquellas empresas con mayor liquidez y menor dependencia de concesiones de crédito, los periodos de recesión pueden ser los mejores momentos para realizar fusiones y adquisiciones. Pero las compañías con más dificultades financieras pueden ir preparando el terreno estratégicamente para cuando llegue el fin de la tormenta.

Desde el punto de vista de los recursos humanos, las fusiones presentan por regla general unas ventajas claras: se desarrollan mayores oportunidades de desarrollo profesional, se comparten conocimientos y talento adquirido por parte de ambas compañías, y todo ello redunda en que se amplía y completa el know how adquirido.

Sin embargo, en todo proceso de cambio surgen también unas dificultades inherentes al mismo, como es la integración de dos culturas distintas, con estructuras diferentes, una alta posibilidad de que se dupliquen puestos y funciones, etcétera.

Si ha de fusionarse, y se encuentra en un periodo de recesión, necesita tener en cuenta los factores críticos para que la unión tenga éxito. Éstos son:

- Un fuerte liderazgo; durante los 100 primeros días de una fusión los empleados necesitan un líder que les motive y oriente. El liderazgo llega a ser el factor más importante para generar compromiso en un proceso de fusión.

- Aunar culturas. Debemos identificar sus formas de trabajar, si tienen más o menos autonomía, sus salarios, beneficios, etcétera; estandarizar el sistema de retribución para que no existan agravios comparativos y crear una nueva cultura que recompense los comportamientos integradores, sin descuidar la comunicación detallada de todos los cambios para que todos los empleados se sientan parte de un mismo proyecto.

- Un buen diseño de la nueva estructura organizativa, aunando procesos e impulsando las sinergias de ambas firmas.

- Una estrategia de recursos humanos bien fundamentada, para influir positivamente en la productividad.

- Buen gobierno, definiendo un marco de gobierno y las líneas maestras comunes para conseguir los objetivos de negocio.

- En definitiva, una buena política global de recursos humanos para manejar todo el proceso de cambio.

Y si necesita fusionarse pero ahora mismo no resulta materialmente posible, vaya preparando el terreno y definiendo su estrategia, teniendo muy claras las recomendaciones anteriores para que la unión se lleve a cabo de la forma menos traumática posible para su mayor activo: los empleados.

En resumen, lo que facilita estos procesos es que los empleados cuenten con una actitud integradora, y que ambas empresas dispongan de valores y principios similares. Pero si estos principios son diferentes, es necesario que la nueva dirección trabaje desde la dirección de recursos humanos para conseguir que todo el mundo se identifique con la nueva cultura.

Luis Carlos Moya, gerente de Towers Perrin Human Capital Services.