Entrevista:GUILLERMO ULACIA | PRESIDENTE DE GAMESA

"Las alianzas nos permiten crecer con menos deuda"

Gamesa desarrolla su expansión internacional con la cartera de pedidos completa

Guillermo Ulacia (Barakaldo, 1954) llegó a Gamesa en 2005 con el objetivo de "reorientarla" y centrarla en el viento. Antes había pasado por la siderurgia y el automóvil. Desde que está al frente de la empresa, el valor bursátil se ha multiplicado por dos. Su objetivo es crecer un 20% anual, que la deuda sea 2,5 veces inferior al Ebitda y una rentabilidad del 15% del capital. Gamesa está centrada en su expansión internacional. En España mantendrá el centro de diseño tecnológico pero es "difícil" que aumente la capacidad instalada.

Pregunta. Llegó a Gamesa en 2005 y ha hecho toda una reestructuración del grupo.

Respuesta. Ésta es una empresa con un potencial enorme y vengo a realizarlo. No a poner orden, sino conducirla al camino del éxito. En 2005 el modelo de crecimiento no era sostenible y se requiere darle una nueva orientación. Dejar que sea multisectorial y centrarlo en un solo sector. ¿Cómo diferencias tu empresa del resto? Por este motivo se toma la decisión de desgajar aeronáutica y servicios y centrarse en energías renovables, en la eólica. Tenemos tres objetivos: crecimiento sostenido, rentabilidad y solidez financiera.

"La capacidad de producción estará en línea con las necesidades que demanden nuestros clientes"
"En 2005, el modelo de crecimiento no era sostenible y se requiere darle una nueva orientación y centrarlo en un solo sector"

P. ¿Está satisfecho o quedan cosas?

R. Este proceso no se consigue en tres meses. Estamos satisfechos pero estamos todavía en las primeras etapas.

P. ¿Dentro de esta concentración o especialización se encuadra la posibilidad de vender Gamesa Energía, la filial que promociona parques eólicos?

R. Nuestra misión es el desarrollo completo del mundo tecnológico eólico. Las actividades de promoción y venta de parques las mantenemos integradas en el modelo de gestión, pero es dinámico y abierto y se tiene que adaptar a la incorporación de nuevos agentes. Hay que medir si somos o no competitivos. Siempre y cuando podamos garantizar que somos el modelo de excelencia mundial, continuaremos en esas actividades.

P. ¿En este caso?

R. Está dentro de nuestro modelo.

P. Tienen la cartera de pedidos completa y ahora mismo no tienen capacidad de crecer.

R. Hemos dicho que nuestro objetivo es el crecimiento estable y sostenido. No comparto esa afirmación de que no damos más de sí. En 2005 la capacidad de producción instalada era de 2.000 megavatios y en 2007 ha estado cercana a 3.300. La capacidad de producción estará en línea con las necesidades que demanden nuestros clientes.

P. ¿Tienen capacidad para seguir a un aumento de demanda?

R. Aumentaremos la capacidad y buscaremos el plan que nos garantice que sea de forma ordenada y rentable.

P. ¿Es un problema que los proveedores sigan su ritmo?

R. Es una gran oportunidad. A día de hoy es un sector con unos crecimientos espectaculares donde la base industrial no estaba preparada y hay que desarrollarla. Encontrar proveedores desarrollados y competitivos no es fácil. Tenemos que buscar capacidades en tres regiones (Estados Unidos, Europa y China). Nos hemos organizado para hacerlo y los resultados a día de hoy son buenos.

P. ¿Se van a ceñir a tres mercados y prescinden del resto?

R. Cuando hablamos de tres mercados debiéramos añadir un cuarto, el resto del mundo. Estamos muy activos en el arco mediterráneo, en el norte de África, Marruecos o Egipto. También son mercados interesantes Corea, Japón e India.

P. ¿Encontrar proveedores en China es una dificultad creciente?

R. En China nos exigen un contenido local mínimo del 70%. Nos obliga a trabajar con proveedores locales. Es una dificultad y una oportunidad para reducir costes y reducir la exposición al tipo de cambio.

P. Crecer tan rápido implica problemas. ¿En Estados Unidos han tenido retrasos por la producción de palas?

R. En EE UU no contábamos con el nivel tan alto de rotación de los trabajadores, que ha retrasado el arranque. Al ir más tarde de lo programado se produce un círculo vicioso. Empiezas a entregar más tarde a los clientes, quieres recuperar los retrasos y las prisas nunca son buenas.

P. ¿Todo funciona ya?

R. Las palas están en condiciones de certificación desde diciembre de 2007.

P. ¿Estos problemas se repiten en distintos mercados?

R. A todos los mercados hay que adaptarse y todos tienen su singularidad.

P. ¿Para cuándo el supergenerador?

R. La plataforma G 10, que es como la hemos denominado, la tenemos que poner en el mercado en 2010. Tenemos listo el 80% de los componentes como prototipo. Queremos este año contar con el 100%. Ya hemos iniciado la obra civil para probarlo en condiciones reales.

P. ¿El impacto ambiental, visual, va a ser menor?

R. En densidad vamos a mejorar. Vamos a sustituir varias torres por una sola.

P. ¿Qué tamaño tienen?

R. La altura de la torre es de más de 120 metros y las palas por encima de los 100 metros. Nuestra gran apuesta es que estas dimensiones con un diseño modular nos permite que el transporte se realice con los mismos medios y el montaje se produzca en el campo.

P. ¿Se ha mostrado crítico con el marco regulatorio?

R. Dentro del concepto de energía renovable y alternativa hay que poner nombres y apellidos. El 95% del negocio es eólico; una de las tecnologías más probadas, eficientes y aceptables. Si ponemos todos los elementos de costes en la ecuación veremos que los estímulos para nuevas tecnologías gradualmente desaparecen, se homogeneizan con otras tecnologías y el coste es el mismo que en cualquier otro negocio.

P. El consumidor paga lo mismo pero el coste es distinto. ¿Tienen prima?

R. El sumatorio de todos los costes (emisiones de CO2 y factura del petróleo) a los precios actuales hace que la energía eólica y el resto de fuentes de generación eléctrica tengan prácticamente el mismo coste.

P. ¿Cuándo va a resultar mejor sin agregar estos costes?

R. Pero alguien los paga. Hay que ponerlos todos, guste o no, directos o indirectos. No hacemos más que hablar de innovación y luego nos quedamos en debates de si hay subvención o no. Hoy por hoy la necesitamos, ya que nuestra energía se basa en fósiles. Compramos un 80% o un 70% de nuestras necesidades, pero a quién y a qué precio. Emitimos facturas de compra que van a otros países y ellos con ese dinero que les damos para comprar combustibles desarrollan sus propios mercados, y nosotros no tendremos esa capacidad porque el dinero sale del país. La alternativa es que reinviertas en ti mismo lo que hoy por hoy es una factura de compra. Todo respetando el medio ambiente.

P. ¿Cómo va a mantener un ritmo de crecimiento del 15% anual, con qué inversión?

R. No se trata de que el nivel de inversión te permita crecer más. Las alianzas estratégicas te permiten crecer más con menos nivel de deuda. Se podría decir que a cambio de perder Ebitda, pero ése es el desafío. ¿Cómo se hace? Hay que venir y trabajar en Gamesa. Ésa es la clave. Nuestro crecimiento del 20% no va a ser proporcional a la inversión que realizamos, del orden de 100 millones de euros al año.

P. Una alianza estratégica significa externalizar.

R. No. Eso era para reducir costes de estructuras y también se ligaba al zapatero a tus zapatos. Queremos crecer más rápido que los demás. Cuando nos asociamos la clave es traer conocimientos y visión conjunta del negocio.

Guillermo Ulacia, en el parque tecnológico de Zamudio.
Guillermo Ulacia, en el parque tecnológico de Zamudio.TXETXU BERRUEZO

"Las empresas que se cierren sobre sí mismas tienen poco futuro"

Pregunta. ¿Van a cambiar su imagen corporativa como parte de la transformación de la empresa?

Respuesta. Hemos cubierto la segunda fase del modelo negocio y queremos adaptar la imagen a la nueva realidad. Queremos sustituir el logo con colores como el gris o el rojo por algo más dinámico, abierto y juvenil. Ésas son las señas de identidad de la compañía, con una media de edad de 36 años; abierta y multicultural. No estamos en una región. Tenemos que ser conscientes de que tenemos compañeros en Asia y Norteamérica. Las empresas que se cierren sobre sí mismas tienen poco futuro; aquellas con capacidad para aprender e ir más rápido que las demás perdurarán.

P. ¿El cambio incluye la creación de una carcasa corporativa para los aerogeneradores?

R. Hemos dicho que uno de los pilares del modelo de creación de valor es la diferenciación tecnológica. Lo importante es el producto y el contenido. Pero también lo es la imagen para un líder de referencia. No sólo la de la empresa. También que nuestros productos tengan su imagen y sean reconocidos por todo el mundo. No sólo porque pongas la marca, sino porque ver el producto te lleve a pensar en quién es el productor.

P. Su socio de referencia es Iberdrola, ¿cómo ve el intento de compra por EDF y ACS?

R. Tenemos un plan estratégico conjunto por el que les suministraremos 27.000 megavatios de potencia instalada en turbinas. Estamos centrados en cumplir estos compromisos y, además, es nuestro socio de referencia. Personalmente pienso que la meta es construir empresas europeas. No reconocer a líderes y proyectos con esta ambición y vocación es un despilfarro. No facilitar el desarrollo de líderes y proyectos con esta vocación es actuar en contra de los intereses generales. Si tenemos que aprender de Francia es su apuesta por campeones nacionales y mundiales. Como españoles también es importante tener este conocimiento y que hay que ir más allá de las fronteras. No puede ser un proyecto que se desarrolle basándose en dividir y empequeñecer y no sumar y crecer.

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