"Debimos haber combatido más a 'mini-Iberia', incluso legalmente"

Carlos Muñoz (Murcia, 1969) ha vivido unos meses aciagos. Vueling, la aerolínea que no deja de recordar que fundó y hasta hace poco dirigía, ha visto multiplicadas sus pérdidas y caído el precio de sus acciones en Bolsa. La crisis y la disputa con su primer accionista, la familia Lara, a través de Inversiones Hemisferio, le han costado el puesto de consejero delegado, aunque continúa en el consejo. Hoy, a título personal, asegura que la guerra de precios del sector resultó letal, y su gran azote, Clickair, a la que llama mini-Iberia porque Iberia participa con un 20%.

Pregunta. ¿Por qué se enquistó la situación con Hemisferio?

Respuesta. Por los malos resultados. Vinieron sobre todo por el precio del petróleo y la competencia. Y es una pena porque hasta septiembre de 2007 habíamos hecho un camino juntos bastante bueno, de cuatro o cinco años. Yo tenía el triple gorro de fundador, accionista y consejero delegado. Los accionistas pactaron cambiar el equipo directivo y como consejero delegado me debí a ese acuerdo.

"La satisfacción de crear Vueling es lo que me animará en nuevos proyectos"

"En 2008 creemos que lograremos ser rentables. Tenemos lo necesario"

P. Les amenazaron con acciones sociales de responsabilidad y les acusaron de gestionar la compañía con fines personales.

R. La acusación era que contratar un banco de inversión o una agencia de comunicación iba en contra del interés social, pero en la junta se decidió muy acertadamente que repercute en el bien de los accionistas.

P. Hemisferio estuvo semanas reclamando su dimisión y la del resto de la cúpula. ¿Qué cambió para que cediesen?

R. Dos cosas. Una, que Hemisferio aumentó su participación y eso, estés de acuerdo o no, es legítimo y tienes que escuchar más. Y otra, que existía opción de ir a una junta general con accionistas que no están de acuerdo. Todos decidimos que era mejor sentarnos y unos y otros ceder en distintos puntos.

P. Como gestor, ¿qué ha hecho o le ha salido mal?

R. Es un sector muy competitivo. Deberíamos haber combatido bastante más a mini-Iberia

[en referencia a Clickair, la aerolínea de bajo coste participada por Iberia], desde el punto de vista incluso legal. Porque la opinión legal que hay es que puede ser competencia desleal fácilmente, y en eso estábamos. Han puesto en el mercado el doble de capacidad y eso ha hecho que los precios hayan bajado una barbaridad. La diferencia de precios ha sido de 10 o 12 euros por billete. El nivel de precio de este verano nunca se ha visto. Pregunta por errores... No sé si lo infravaloramos. No pensamos que iban a ser tan suicidas con los precios de verano, estábamos preparadísimos para competir con Easyjet o Ryanair, que para mí son compañías bastante mejores que mini-Iberia. No pensamos que se fueran a hacer el harakiri financiero tan tremendo que se han hecho en verano.

P. ¿Se plantea alguna acción legal contra Clickair?

R. Lo hemos estudiado todo el tiempo. Aparte de que hay una convicción generalizada en la industria de que todo se lleva por Iberia, y es más bien casi una filial tapada, algunas cosas que han hecho en los últimos meses pueden ser susceptibles de acciones legales que la compañía estudia. Ahora estamos en una transición de seis o 12 meses basada en ralentizar el crecimiento de la compañía para enfocarnos en la rentabilidad.

P. ¿Se equivocaron al salir tan pronto a Bolsa?

R. Al contrario, aún deberíamos haber enfatizado más la alta volatilidad del sector y la juventud de Vueling. En aerolíneas, tener las empresas muy capitalizadas es muy importante y Vueling tiene más de 100 millones de euros en el banco. Si no la tienes muy capitalizada, un resfriado de éstos igual te elimina.

P. ¿Cuáles son sus planes en Vueling?

R. Me quedo como accionista para ayudar a la firma en lo que pueda. Quiero mantener entre el 4% y el 5%. No sé si toda la vida, depende de cómo vaya y cómo trabajemos todos juntos. La satisfacción de crear Vueling es lo que me animará en nuevas fases emprendedoras.

P. ¿Lejos del sector aéreo?

R. Me temo que no. Me encanta. Lo que más me anima es comparar cómo estábamos hace cinco años, con Lázaro Ros, el director general. Y ahora: la cuarta aerolínea del país, con 1.300 empleos, con una imagen bastante buena. En su día había que ser un optimista, creían que éramos una pareja de chalados, que duraríamos dos telediarios.

P. ¿Qué pasará en Vueling?

R. Hay que preservar lo bueno e implementar los cambios estratégicos. En 2008 creemos que pasaremos a esa rentabilidad, hay los componentes necesarios. Respecto a fusiones, ahora hay más apertura a cualquier opción estratégica. A mí me gusta la compañía como es, tiene una imagen de marca buena.

P. Después del refuerzo de Caja Madrid en Iberia, ¿han planteado a La Caixa que invierta en Vueling, con sede en Barcelona?

R. La Caixa fue uno de nuestros primeros candidatos a invertir, les presentamos el plan de negocio cuando no existía Vueling, en 2003, y decidieron que no. Ahora no hemos vuelto.

P. ¿Cree que ha recibido un trato justo?

R. Contestaré indirectamente. Dos consejos para emprendedores: elige bien a tus socios. Y eso quiere decir entender qué objetivos de permanencia tienen y el rol que van a desempeñar. Y otra cosa: lo rápido que quieres hacer crecer tu compañía. Para mi próxima empresa tendré que pensar bien ese equilibrio, porque para crecer rápido cedes más poder de decisión.

P. ¿Qué opina del nuevo presidente y del consejero delegado?

R. Lars Nygaard [nuevo consejero delegado] va a preservar las cosas buenas de Vueling. La primera impresión de Josep Piqué como presidente es muy buena. Después de tanto ruido mediático, que entre alguien del perfil de Piqué ha sumado.