"La partida con Boeing no ha hecho más que empezar"

Thomas Enders, de 48 años, habla de las acusaciones sobre el uso de información privilegiada de algunos directivos de la firma al vender acciones, de los errores de gestión y las trabas para lograr ser una empresa normal.

Pregunta. Usted es el quinto presidente de Airbus en sólo dos años. ¿Cómo se siente un paracaidista profesional en este asiento eyectable?

Respuesta. Todo paracaidista es consciente de que no existe garantía de éxito cuando se afrontan misiones delicadas. Esto es aplicable también a mi trabajo. Como antiguo copresidente de la casa matriz EADS, Airbus no constituye para mí un terreno desconocido.

"Estoy seguro de que el A-380 será rentable en el futuro"

"Queremos vender algunas plantas a nuevos propietarios"

P. ¿Es esto válido también en lo referente a las recientes investigaciones de la Autoridad de los Mercados Financieros de Francia, la AMF? Este organismo le acusa a usted y a otros directivos de haber vendido acciones cuando ya conocían los problemas de producción del avión de gran capacidad A-380.

R. Las acusaciones aparecidas en la prensa me han sorprendido y escandalizado a la vez. Desconozco el supuesto papel de la autoridad de los mercados financieros francesa. Nuestra entidad está comprobando cómo hacer frente a las acusaciones. Hace tres semanas acudí a una comparecencia en la AMF.

P. ¿Hay algo de verdad en las acusaciones contra usted?

R. En absoluto. Yo participé en 2004 y en noviembre de 2005 en un programa de opciones de venta para directivos autorizado por el consejo de administración. Entonces no observé fundamentos para suponer que un negocio así pudiera ser considerado posteriormente sospechoso.

P. La AMF corrobora su sospecha con indicios: que el consejo de administración, del que usted formaba parte, ya había tratado en el verano de 2005 sobre los desorbitados aumentos de costes en la producción del A-380. Y en octubre se decidió repartir el gasto en el balance de tres años para que no se desplomase la acción de EADS.

R. El hecho de que la primera entrega se iba a retrasar medio año se conoció ya en verano de 2005. Cuando nos dimos cuenta, en junio de 2006, de que no íbamos a conseguirlo, lo hicimos público de inmediato. Y después necesitamos hasta octubre para sacar a la luz toda la verdad.

P. ¿Tiene alguna explicación para el hecho de que los resultados provisionales de la investigación de la AMF hayan trascendido precisamente ahora?

R. No sé nada. Pero es obvio que los titulares nos llegan en el peor momento imaginable: justamente cuanto estamos tratando de retomar el rumbo.

P. Con la reciente entrega del primer A-380 se pone fin a una partida aplazada durante casi dos años. ¿Es posible que se produzcan más retrasos?

R. Nos enfrentamos a un reto de gran magnitud. Sólo cuando logremos concluir la producción en los próximos dos años, el programa del A-380 habrá superado un escollo. Deseamos suministrar 13 aparatos en 2008 y hasta 2010, cuatro aparatos al mes. Un objetivo muy exigente.

P. ¿Cuántos aparatos deben vender para obtener beneficios?

R. Esa pregunta tampoco se la respondería Boeing con su nuevo avión de largo recorrido 787. Pero estoy seguro de que este avión será rentable para nosotros en el futuro.

P. Su segundo gran problema es el A-350, que le hace la competencia al modelo 787. Fue necesario reelaborarlo por completo por presión de los clientes. ¿Cómo pudo suceder algo así?

R. Muy sencillo: habíamos subestimado a Boeing. Espero que esto no nos vuelva a suceder.

P. ¿Qué piensa hacer para evitar en el futuro fallos de gestión como los que se produjeron en torno al A-380 y al A-350?

R. Las claves son integración y transparencia. Airbus por fin está integrándose. Lidiamos con las consecuencias de una especie de mentalidad de búnker y con la mala costumbre que antes imperaba de ocultar las malas noticias. Créame, hay un nuevo impulso en la empresa.

P. Boeing ha vendido de su jet casi el triple de ejemplares que ustedes.

R. Nuestros cálculos parten de que en los próximos 20 años se venderán probablemente más de 5.000 aviones de ese tipo. La partida con Boeing no ha hecho más que empezar.

P. Pero Boeing parece tener las mejores cartas.

R. ¡Protesto! Nuestras plantas de Stade, Nantes, o Illescas, en España, dominan hace tiempo la tecnología y no tienen nada que envidiar a Boeing. Pero nosotros solos no podemos aportar las inversiones necesarias para adaptar todas las fábricas de Airbus. Por ello también queremos vender algunas plantas a nuevos propietarios.

P. ¿A costa de los puestos de trabajo?

R. En beneficio de la competitividad de Airbus. Hasta ahora nuestra empresa era el paraíso terrenal porque el 95% de nuestros trabajadores residen en Europa. Pero vendemos mayoritariamente fuera de Europa. En el futuro tendremos que entregar parte del negocio a otros países.

P. Pero se puede volver a decidir de acuerdo con criterios políticos dónde y qué se fabrica.

R. A ver qué pasa. Si los alemanes no dan abasto con sus pedidos, serán los franceses, los británicos o los españoles los que ultimen la tarea. Y a la inversa. Porque estamos en el mismo barco. Necesitamos flexibilidad, por encima de las fronteras.

P. Y, si es necesario, ¿enfrentará también a los trabajadores con verdades incómodas?

R. Soy una persona que no se anda con rodeos, sino que va al grano. Y no voy a experimentar ahora un cambio radical.

© Der Spiegel.