"Estimularemos el mercado de hoteles de lujo en Tenerife"

Originario del Reino Unido, Simon Cooper empezó su carrera en la hostelería hace más de treinta años en Canadá y desde 2001 es presidente y chief operations officer de la cadena Ritz-Carlton Hotels, con sede en Washington. En su última visita relámpago a Madrid, su suite "desgraciadamente" tenía vistas al Prado. "Tengo que verlo sabiendo que no tengo tiempo para visitarlo", explica. La compañía acaba de adquirir la gestión del complejo de lujo Abama, en Guía de Isora (Tenerife). España se convierte así en el primer destino europeo, con tres hoteles gestionados por la cadena, con el hotel Arts de Barcelona y el Villa Padierna de Málaga. El Ritz de Madrid no está gestionado por la empresa estadounidense, aunque dispone de un acuerdo comercial.

"Hace 20 años, los clientes eran principalmente hombres. Hoy hay más familias y los clientes son más jóvenes, visten menos formal"

"Después de Pekín, estamos construyendo tres hoteles más en China. Hay un fuerte mercado del lujo allí, el crecimiento económico es bueno"

"Ahora que tenemos Abama, habrá clientes que se dirán: 'Hemos ido a Barcelona dos veces, ¿por qué no ir a Tenerife?"

Pregunta. ¿Viaja mucho por el trabajo?

Respuesta. No sólo por el trabajo, aunque sí principalmente, pero el caso es que viajo durante el 90% del tiempo. Pero, francamente, la mayoría de las veces consigo combinar trabajo y placer. Me encanta viajar, y Madrid es una gran ciudad a la que visitar.

P. ¿Conoce el precio de las habitaciones de sus hoteles?

R. Depende mucho del mercado. En las grandes ciudades cosmopolitas como Nueva York, Moscú y, desde luego, París es de unos 700 dólares por una habitación normal. Madrid es más barata, tiene precios por debajo que Barcelona.

P. ¿A qué se debe?

R. De nuevo es el mercado. Barcelona ha hecho un gran trabajo con los Juegos Olímpicos de 1992. Ha creado demanda, tanto de clientela de negocio como de ocio. Además tiene mucho tráfico de cruceros.

P. Con la nueva adquisición en Tenerife, España es el país europeo con más hoteles de su cadena. ¿Es uno de sus mercados prioritarios en Europa?

R. Es un gran mercado para nosotros. A menudo lo que ocurre es que tenemos éxito en un hotel, el mercado lo ve y piensa en cómo repetirlo. Siempre digo que funcionamos bien en China porque nos movimos a Shanghai e hicimos un buen trabajo. Tenemos éxito en Tokio porque empezamos en Osaka hace 10 años. En España, tenemos el hotel Arts de Barcelona, reconocido en todas partes, y es un gran éxito financiero.

P. También contará la relación con los clientes...

R. Nosotros siempre decimos que tenemos cuatro distritos electorales. Servimos a nuestros clientes, a nuestros empleados, a nuestros propietarios y a nuestras comunidades. Si ninguno de los tres primeros estuviera contento con lo que hacemos, no tendríamos éxito. Pero sí, los clientes son críticos. Y tener una cadena global ayuda mucho porque tenemos hoteles de éxito en todas partes del mundo. Ahora que tenemos Abama habrá clientes que se dirán: "Hemos ido a Barcelona dos veces, ¿por qué no ir a Tenerife?". Tenemos que ser muy creíbles con nuestros clientes y nos seguirán a donde vayamos.

P. Ha estado en el negocio más de treinta años...

R. Gracias por recordármelo, sí.

P. ¿Cómo ha evolucionado el mercado de hoteles de lujo en este tiempo?

R. Ha cambiado drásticamente debido a la clientela. Hace veinte años, los clientes eran principalmente hombres, vestidos de traje y de mi edad. Hoy hay más familias y los clientes son más jóvenes, visten menos formal, y hay más diversidad de género y cultural.

P. ¿Cómo se adapta a estos cambios?

R. Para la industria es difícil porque una vez que tienes construido un edificio como, por ejemplo, el Ritz de Madrid, no tienes muchas opciones. Nosotros trabajamos mucho los restaurantes y spas. Incluso en nuestros hoteles tradicionales podemos tener restaurantes y spas poco tradicionales. Acabamos de abrir el Ritz-Carlton de Dallas, con una arquitectura y un diseño bastante tradicional, pero el restaurante es algo totalmente diferente. Tiene seis o siete áreas, es muy energético, muy europeo, y con mucha música. Supone un gran contraste con el hotel. Tenemos que hacer este tipo de cosas porque los hoteles han sufrido durante demasiado tiempo el que sus clientes abandonasen el hotel para ir a cenar. Bajo el paraguas del Ritz intentamos atraer a los mejores profesionales en su campo para refrescar al máximo nuestros hoteles.

P. Pero ¿también construye edificios modernos?

R. Lo hacemos en los lugares apropiados. Nuestro hotel en Nueva York, por ejemplo, es contemporáneo. El de Barcelona también lo es bastante porque la ciudad es muy contemporánea. Dicho esto, construimos nuestros contemporáneos de manera clásica porque no queremos que pasen de moda.

P. ¿Cuáles han sido los factores clave para la adquisición de Abama?

R. Hay muchas cosas prácticas que nos han gustado del hotel en Tenerife. La isla tiene una gran conexión aérea. Luego, el hecho de que Abama esté separado del resto de los hoteles y que tenga su propio campo de golf y playa también ha sido clave. Estamos rodeados de plátanos no de hoteles. Eso es algo muy importante, porque Tenerife no hubiera estado entre nuestros destinos prioritarios. Anticipamos que estimularemos el mercado de hoteles de lujo ahí.

P. ¿Está seguro?

R. No conozco ningún mercado en el que hayamos entrado y que haya bajado. Puedo asegurar que nuestros competidores tienen a personal allí buscando hoteles y nuevas oportunidades. Yo hago lo mismo. Además, Tenerife tiene todos los atributos físicos: el clima, la distancia con los principales mercados y la seguridad.

P. ¿Es Asia su principal mercado?

R. Tenemos proyectos que estamos ya construyendo. Es una prioridad. Después de Pekín estamos construyendo tres hoteles más en China. Hay un fuerte mercado del lujo allí, el crecimiento económico es bueno y hay un gran segmento de viajeros de negocios.

P. ¿Y Europa?

R. Es más complicado. Por ejemplo, para abrir un hotel en Madrid hay pocos edificios para hacerlo. Nuestros clientes nos esperan en esos pocos edificios. Si cualquiera de ellos entrara en el mercado, habría una lucha por ellos, no sólo por parte de los hoteles, sino de promotores de residencias y de oficinas. Además, la mayoría de los edificios que entran en el mercado son demasiado pequeños.

P. ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrenta el negocio?

R. Las mayores dificultades probablemente son las incertidumbres globales. No hablo de la reciente incertidumbre financiera, no creo que eso haya acabado todavía. Me refiero a los huracanes, el terrorismo y, sobre todo, las epidemias. Otra gripe aviar sería algo terrible, la primera tuvo un enorme impacto. Creo que habrá un efecto a corto plazo de la crisis hipotecaria, espero que de corto plazo, pero nuestros grandes miedos son siempre los tsunamis, el terrorismo y las epidemias.

P. Desde que llegó a la presidencia de la cadena ha abierto decenas de nuevos establecimientos y sus hoteles han recibido cantidad de distinciones. ¿Hay algo que cambiaría de su gestión?

R. Ojalá hubiese empezado más agresivamente en materia de medioambiente. Lo cierto es que como industria podríamos haberlo hecho mucho mejor. Especialmente en Estados Unidos a la hora de tratar residuos. Utilizamos muchas botellas de plástico. Sólo en el Ritz-Carlton de Boston ponemos siete millones de botellas cada año en los vertederos. Puede que seamos mejores que una refinería o una minería, pero nos queda mucho camino por recorrer.

P. ¿Han tomado medidas?

R. Estamos en ello, llevamos un año trabajando en ese asunto, lo tenemos muy en cuenta con los nuevos hoteles, en la manera en que los construimos, la energía que utilizamos, el tratamiento de los residuos... Pero podríamos haberlo hecho antes. Es de lo que más me arrepiento.