¿Demasiadas prioridades?

¿Qué tiene que hacer una empresa? Obtener beneficios, claro. Y cuidar a sus trabajadores: pagarles bien (lo que sea justo), formarlos, tratarlos de acuerdo con su dignidad, ofrecerles la posibilidad de encontrar otro empleo cuando la empresa ya no los necesite, hacerles participar en las decisiones que les afectan, etcétera. Y tratar bien a sus clientes. Y producir bienes que no resulten perjudiciales para la salud. Y rastrear los orígenes de sus primeras materias y de sus productos intermedios, para que no provengan de lugares donde se desprecia el medio ambiente, se emplea trabajo infantil o esclavo, se descuidan los derechos de los trabajadores o se deteriora el medio ambiente. E innovar, claro. Y...

Las empresas corren el riesgo de pensar que son excelentes, que todo lo hacen bien

¡Basta!, me dice el lector. ¿No te estás pasando? Bueno, me temo que sí. Pero eso es lo que nos dicen los expertos en responsabilidad social corporativa: tenemos cientos, miles de responsabilidades, y hemos de cuidarlas todas, porque luego hay que ponerlas todas en la memoria de sostenibilidad, o en la memoria social, o en la memoria de la triple cuenta de resultados. Y, claro, para informar hay que conocer: hay que tener información sobre aquellas miles de responsabilidades. Y hay que medirlas -lo que no se mide no se consigue, dicen algunos; lo que no se mide no existe, dicen otros. Y hay que someterlas a auditorías internas, y también externas. Y hay que informar al personal sobre todo esto; y a los clientes y proveedores, y a la comunidad local, y a los sindicatos, y...

¡Basta!, me vuelve a decir el lector: me estás mareando... Estoy de acuerdo: ¡basta! Ésta no es la vía adecuada de plantearse las responsabilidades sociales de una organización, al menos cuando empieza a tratar estos temas, y más si es una empresa pequeña y trabaja en un sector sometido a una competencia feroz. Es bueno que alguien elabore estas listas de lo que los anglosajones llaman "to do": cosas que hay que hacer, porque sin ellas corremos el riesgo de pensar que somos excelentes, que todo lo hacemos bien. Y es bueno que alguien nos ponga delante las preguntas del examen de la responsabilidad social, para comprobar las muchas cosas en que todavía tenemos que mejorar.

Pero la lista de las cosas que hay que hacer no nos debe distraer de lo importante. Pasa lo mismo que con la lista del supermercado: hay que comprar aceite, pilas y detergente, pero la clave está en que hay que comer y mantener la casa limpia y agradable. Y más importante aún es por qué y para quién compramos, hacemos la comida y limpiamos la casa.

Por eso, las organizaciones tienen que empezar por lo importante; eso que en los libros de management se llama la misión: mi empresa, ¿qué hace? Satisface las necesidades de alguien, bien, pero ¿cuáles? y ¿de quién? De tus clientes, claro, pero no olvides a los clientes de tus clientes, porque tus beneficios dependen de ellos. Ni a tus trabajadores, que son tu fortaleza principal, los que, en definitiva, fabrican, compran, venden, innovan y garantizan tu futuro. No hay reglas fijas sobre quién es más importante en cada momento: si un tonel tiene agujeros, la cantidad de líquido que puede retener depende del agujero más bajo; los demás no importan. ¿Cuál es el agujero más bajo de tu empresa?

Haz una lista de lo que ahora se llaman los stakeholders, los implicados, esas personas o grupos de personas que, de una manera u otra, participan del proceso de producción, tienen algo comprometido en tu empresa, se benefician de ella o comparten sus riesgos... Dales prioridades: no las que a ti te parece, las que a ti te gustan, sino las que tienen de verdad -y, para eso, escucha a los demás. Pero no son prioridades absolutas. Quizás tu proceso de producción es muy contaminante, pero esto no significa que hayas de resolver todos tus problemas de contaminación, hasta los más pequeños, antes de empezar a preocuparte de tus empleados o de tus proveedores.

Y luego, como tus medios son limitados, ponte metas realistas... y ambiciosas. Este año vamos a hacer esto y lo otro. Sí, ya sé que estamos dejando sin hacer frente a muchos puntos débiles. Pero no tenemos ni tiempo ni recursos para atacar todos ellos al mismo tiempo. Ya sabemos que es muy bueno emplear minusválidos, pero ahora el director de personal está ocupado en otros temas más importantes: quizás en ampliar el porcentaje de contratos indefinidos, o en dar formación a los empleados.

Establece claramente tus prioridades. Anúncialas, comprométete: ahí te juegas la credibilidad de tu programa de responsabilidad social corporativa. Involucra en esos objetivos y en esas acciones a los que están a tu alrededor: que lo tomen como algo suyo. Cuando llegue el momento, informa de lo que has conseguido, de tus éxitos y fracasos. Da explicaciones creíbles. Y plantea los objetivos para el año que viene.

Antonio Argandoña es profesor del IESE.