Jerarquía y transversalidad

Las organizaciones burocráticas tienden, por aplicación de los principios de jerarquía y especialización que les son consustanciales, a desarrollar su trabajo de forma sectorial, es decir, vertical: cada departamento se ocupa de lo suyo, correspondiendo las funciones de coordinación a los superiores jerárquicos. Obviamente, cuando el tamaño de la organización y el volumen de responsabilidades del superior jerárquico lo hacen necesario, se crean órganos que asumen como función propia la coordinación del conjunto de los departamentos. Así, los departamentos de Presidencia y Economía suelen coordinar la correcta asignación de los recursos humanos y materiales del conjunto de la administración. Y cuando la necesidad de coordinación desde la jerarquía se hace más necesaria, especialmente en el terreno político, la función de coordinación suele atribuirse a la (o las) Vicepresidencias (Política, Económica).

Las carencias del modelo de coordinación a través de la jerarquía, incluso cuando está bien diseñada, se han ido haciendo cada vez más evidentes en las grandes organizaciones burocráticas, particularmente en cuanto se han intentado impulsar políticas que, por su propia naturaleza, requieren el esfuerzo conjunto de varios o todos los departamentos que componen la organización. Así ocurre, sin ir más lejos, con las políticas medioambientales y con las relacionadas con la promoción de la igualdad entre sexos, por citar sólo dos de las de más actualidad. Ello ha hecho que, en el ámbito de la teoría de las organizaciones y de las políticas públicas, se haya puesto de moda el concepto de transversalidad, una técnica de coordinación horizontal que consiste nada más (y nada menos) que en establecer cauces de relación entre las unidades para que trabajen conjuntamente, aportando cada una sus conocimientos especializados para la mejor consecución de los objetivos comunes de la estructura burocrática pública.

La transversalidad requiere, para ser efectiva, que todos los miembros de la organización interioricen la cultura de la cooperación (incluso por medios informales). Y fracasa como técnica cuando la percepción entre los miembros de los departamentos es de competencia y, por consiguiente, de desconfianza. Y ello es así tanto en el ámbito de las relaciones intra-administrativas como en las inter-administrativas.

La estrategia organizativa de la anterior Administración gallega se basaba casi en exclusiva en la asunción por la cúspide (la presidencia) de las tareas de coordinación interdepartamental. Sólo muy al final se superó la alergia que su titular tenía a la creación de órganos de coordinación; pero, como fácilmente se deducía de su denominación, las vicepresidencias entonces creadas (primera y segunda) atendían a otros motivos que los de impulsar una coordinación que discurría, en el mejor de los casos, por cauces informales de colaboración (encierros monásticos cuaresmales). Buena parte de los problemas de la actual Administración responden, también, a la falta de gestión transversal. Una carencia que provoca problemas aparentemente anecdóticos, como el incremento del personal de los gabinetes (contratación de asesores para materias que dependen de departamentos del otro socio) o guerras de rótulos (de una vicepresidencia que por serlo de bienestar no lo es para la coordinación). Pero que también incide en lo más trascendente, como el futuro de la industria en la comarca de Ferrol y, por extensión, el conjunto de las políticas económicas, o las relaciones con las administraciones locales (en que la coerción substituye a la cooperación) y con el Estado (significativamente, se propone reformar el reglamento de la actual Comisión Bilateral de cooperación para suprimir el término "de cooperación").

El problema es, me temo, estructural. Porque la substitución de la vigente cultura de la competencia entre los dos sectores del gobierno por una cultura de la transversalidad y la cooperación, más que en el terreno de las transformaciones, aparenta moverse en el ámbito más bien sobrenatural de las transfiguraciones.