"El predecesor no suele ver el momento de jubilarse"

Si dirigir una compañía ya trae consigo bastantes dolores de cabeza, liderar una empresa familiar puede acabar con la salud de cualquiera. Tener como jefe a tu padre o mandar sobre tus hermanos requiere mucha mano izquierda, también llamada inteligencia emocional. Sin embargo, España cuenta con más de un millón y medio de compañías gobernadas directa o indirectamente por una o varias familias, las cuales generan ocho de cada 10 empleos y representan aproximadamente un 70% del producto interior bruto (PIB), según un reciente informe del Instituto de la Empresa Familiar.

Para poder liderar un exitoso relevo generacional, la escuela de negocios IESE creó en 1987 la primera cátedra de Empresa Familiar de Europa, que se dedica a formar y a orientar a empresas en las que predomina un mismo apellido. En opinión de su titular, el profesor Josep Tàpies (Sabadell, 1948), el hecho de que en el último año Uniland, Panrico y Chupa Chups -tres de las más emblemáticas empresas familiares de España- hayan decidido venderse "es una noticia positiva". A su juicio, detrás de estos grandes grupos hay familias muy emprendedoras, "que seguramente ya están pensando en iniciar algún otro tipo de negocio".

"Muchos empresarios piensan que el relevo generacional funciona solo. Al nacer su primogénito se dicen: '¡Ya tenemos sucesor!"

Pregunta. ¿Cómo debe ser la gestión para que una empresa de estas características sobreviva tantos años?

Respuesta. Para mantener el equilibrio en este tipo de compañías se necesita seguir una regla muy simple: tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia. En este sentido, el líder de la compañía ha de tener una sensibilidad especial, que le permita dirigir a sus familiares con armonía. Para ello, debe tener en la cabeza permanentemente el árbol genealógico. Y es que debido al estrecho vínculo afectivo, no puede ignorar la realidad familiar de cada uno de sus miembros.

P. ¿Cómo deben organizarse estas empresas?

R. Lo ideal es crear un círculo virtuoso entre la familia propietaria, el consejo de administración y los gestores. Por medio de una comunicación profunda y fluida se acaba consolidando una estructura más horizontal, en la que todos y cada uno de los miembros tienen la oportunidad de hacerse escuchar... Ejemplos de este círculo virtuoso familiar los encontramos en casos como BMW, Exxon Mobil, Bertelsmann o el gigante de la alimentación Wal-Mart, que ya es la segunda empresa más grande del mundo.

P. ¿Funciona el relevo generacional?

R. Sí, por supuesto, pero siempre y cuando se planifique con al menos 10 años de antelación. En estos procesos es imprescindible conocer a fondo a todos los miembros de la familia para saber si entre los descendientes existe el candidato perfecto, es decir, una persona que muestre inquietudes y aptitudes empresariales y se muestre comprometido por el proyecto familiar iniciado. También es necesario que cuando se produzca el relevo, éste se dé en todos los niveles de la empresa. Así se evita caer en un desfase generacional en la toma de decisiones, que puede complicar la gobernabilidad interna.

P. ¿Y cómo se están produciendo estas sucesiones?

R. La verdad es que en la mayoría de los casos es un proceso poco profesionalizado. Muchos empresarios piensan que el relevo generacional funciona solo. Al nacer su primogénito se dicen: "¡Ya tenemos sucesor!". Normalmente éstos son los que lo acaban pagando. También es frecuente, por otra parte, que el predecesor no suela ver el momento de jubilarse, frenando o interrumpiendo el relevo generacional.

P. ¿Cuál es la mejor forma de resolver estos problemas?

R. Sin duda, contando con asesoría externa. A través de un análisis psicológico, se definen claramente los roles de los distintos miembros de la familia, de manera que cada uno ocupe el lugar que más se corresponda con su personalidad y sus inquietudes personales y profesionales. En este sentido, la formación externa también contribuye a comprender exactamente cuáles son los valores que la familia quiere imponer en la realidad interna de su empresa.