'Low cost' español a la alemana

Las incursiones de las compañías tradicionales en el segmento de las líneas de bajo costo se han saldado con frecuencia con fracasos como los de British Airways, KLM o Air Canada. Iberia ha optado por tomar ciertas distancias con Clickair, al no tener la mayoría del capital desde el principio. La opción de dejarla despegar a solas se asemeja a la estrategia de Germanwings, filial de Lufthansa.

Fuentes del sector ponen en duda que el modelo adoptado por Iberia para su participada Clickair sea de una auténtica independencia

Clickair ha empezado a vender billetes esta semana con una oferta de 100.000 plazas a un precio inicial de cinco euros que se multiplican al aplicar los impuestos y tasas. ¿Está rompiendo el mercado? En absoluto. Por un lado, la oferta comprende únicamente seis destinos. Pero sobre todo, en un sector en el que con cierta frecuencia se ofrecen billetes a precios mínimos (un céntimo de euro o incluso gratis) esas ofertas buscan sobre todo una notoriedad publicitaria que no siempre -como demuestra el reciente caso de Ryanair en Barcelona- sale bien. Easyjet, Ryanair o Vueling han tenido en ese sentido lanzamientos similares. Iberia ha aprendido de ellas, pero también de la experiencia de las líneas tradicionales en este segmento.

A la compañí de bandera española no le ha resultado fácil la decisión de entrar en este nicho del mercado. Si por un lado se pensaba en la compañía que algo había que hacer ante el avance de las bajo costo, por otro había temor ante un posible fracaso. Se trata de un mercado muy competitivo en el que compañías de la importancia de Sky Europe o Air Berlin están en pérdidas y que ha registrado sólo en Europa casi cuarenta quiebras en los últimos tres años. Dificultades que se han abatido también, y con especial virulencia, sobre las low cost creadas por las grandes compañías de bandera.

Especialmente traumático fue el fracaso de British Airways - accionista de Iberia- con su línea aérea Go, fundada en 1998, que acabó vendiendo a EasyJet en 2002 por 374 millones de libras (unos 550 millones de euros); de KLM, que cedió Buzz, fundada en 1999, a Ryanair por poco más de treinta millones de euros en 2003; o de Tango y Jazz, creadas por Air Canada en 2001 y 2002 y disueltas en 2004. En los casos en que el experimento se saldó con éxito, ha sido más bien discreto.

Una empresa independiente

Ninguna está logrando el crecimiento, eficiencia y rentabilidad de Ryanair o EasyJet, que siguen amenazando con expulsar a las compañías de bandera del negocio de corto y medio radio. Ryanair, quizá la compañía europea más exitosa, se ha hecho con el 35% de los vuelos exteriores en los que participa en el Reino Unido, con el 15% de los italianos y con el 10% de los españoles. Copa ella sola el 30% del Londres-Barcelona y el 43% del Barcelona-Dublín.

Estas potenciales dificultades obligaron a Iberia a ir con tiento en su proyecto y a mirar con lupa todas las posibles fórmulas de creación de una filial low cost. "Se analizaron", comenta Carlos Larreau, portavoz de Clickair, "muchos proyectos y propuestas hasta que se optó por un modelo similar al de Germanwings, una empresa independiente, con capacidad para marcar su propia estrategia".

Pese a que todas las compañías de bajo coste buscan seguir el modelo de la estadounidense Southwest -vuelos punto a punto, aeropuertos secundarios, venta directa, nada gratis a bordo, costes operativos mínimos...-, el talón de Aquiles de las filiales de las compañías de bandera reside en la relación entre filial y matriz.

"Los fracasos anteriores han mostrado que hay que evitar la creación de compañías participadas al 100% y gestionadas por los ejecutivos de la matriz", apunta Jesús Martínez Millán, de la FEAV.

Por eso la filial low cost que mejor funciona es Germanwings, que empezó en el 2002 con 8 aviones y ya tiene 24. Creada por accionistas privados y gestionada por ejecutivos del sector bajo costo, sólo recientemente, una vez demostrada su capacidad para competir, Lufhansa elevó su participación en Eurowings (en la que está integrada Germanwings) al 49%. Aun así, según explican en Lufthansa "se trata de una compañía independiente que posee su propia flota, red y estrategia".

Iberia se ha decantado por una fórmula similar para Clickair: promueve la nueva compañía, limitando, eso sí, su participación al 20%. El restante 80% queda de momento en manos de otros cuatro accionistas, dos de ellos (Nefinsa e Iberostar) operadores aéreos, el primero en el transporte regional y el segundo en el tráfico chárter. Una vez que las cosas vayan bien, "cabe la posibilidad de aumentar el paquete en Clickair", explican en Iberia. "Hay una opción para llegar en un futuro al 80%".

No se trata sólo de evitar el riesgo financiero sino de limitar al mínimo las interferencias de la matriz y dejar que la nueva aerolínea vuele por su cuenta. Se prevé que el equipo gestor de Clickair esté integrado por gente del sector, ajena a Iberia. Algo fundamental, según Jesús Martínez Millán, de la FEAV, "ya que las compañías de bandera, por su cultura heredada del monopolio, no saben gestionar estas compañías".

En el sector se duda, sin embargo, de la independencia de Clickair frente a Iberia. Se apunta que algunas de las 12 rutas nacionales e internacionales en las que se va a estrenar en octubre la nueva compañía y el hecho de que ésta vaya a actuar como suministradora de pasajeros para las rutas de largo recorrido de Iberia pueden ser un ejemplo de supeditación a la estrategia de su accionista. Esto, que obligará a efectuar una estrategia de código compartido, a facilitar vuelos a los viajeros frecuentes, a reservar posiblemente parte de la contratación a agencias, pueda elevar los costes de Clickair y aguar su estrategia. La operación presenta también riesgos para Iberia, como el de la canibalización de sus clientes, posibilidad que parecen aceptar las compañías que han entrado en el low cost. Lufthansa, una vez reservado el medio radio para Germanwings, ha decidido al menos en teoría (en teoría porque está desarrollando ya vuelos low cost desde Hamburgo) apostar por el largo radio y el tráfico de red. Igual que en Iberia, donde inciden también en que el futuro de la compañía "está en las rutas intercontinentales y en el tráfico de conexión".