Dificultad de coordinación

Las organizaciones de todo tamaño sufren a menudo las consecuencias de las barreras funcionales internas. El problema se denomina de diferentes maneras: el pensamiento en silos, la visión en silos o la mentalidad silo. Es el problema de las empresas que gestionan funciones pero no gestionan procesos.

Esto es evidente cuando directivos, departamentos, encargados, equipos o empleados, con un alto rendimiento individual, no son capaces de coordinar sus actividades para crear el máximo rendimiento para la organización. Este síntoma es tan extenso que está aceptado a menudo como un problema inevitable dentro de todas las organizaciones. ¡Pero la cuestión es que es evitable! Se trata de gestionar los procesos interfuncionales.

Los directivos identifican oportunidades de mejora en otras unidades, pero no lo hacen en su área

Este hecho está presente en las agendas de comités, seminarios para directivos y conferencias. Es una situación bien conocida a largo plazo que limita a las compañías y a la organización, en general, a alcanzar un mejor rendimiento para aumentar la calidad de productos y servicios con claras ventajas para clientes, empleados y accionistas. Por eso, en los Modelos de Excelencia Empresarial el criterio de gestión de los procesos ocupa una posición tan relevante. Recientemente, este fenómeno ha sido considerado en un artículo de The Financial Times por Simon Londres: 'Why the bunker mentality has become a corporate liability!'. ¡Con ejemplos tales como la desastrosa ineficacia del sector público en la respuesta no coordinada y caótica después del huracán Katrina en New Orleans!

Un ejemplo de la mentalidad silo, que podemos ver en nuestra actividad, como expertos en Excelencia Empresarial y Seis Sigma, es la curiosa dificultad que tienen los directivos de las empresas en identificar y, sobre todo, definir oportunidades de mejora o problemas en su área de responsabilidad. En nuestros seminarios vemos cómo es fácil que un directivo identifique oportunidades de mejora en otra división, unidad o departamento ("la paja en el ojo ajeno"), pero no es capaz de hacerlo en su área de responsabilidad.

Eso sí, cuando algún directivo identifica un problema en otra unidad, se encuentra con el responsable de dicha unidad, quien enseguida explica que dicho problema no existe y que seguramente quien ha dicho que existe no conoce ("no tiene ni idea") cómo funciona ese proceso o departamento.

Ni el gobierno ni la economía ni nuestras compañías pueden permitirse el lujo de esperar la "llamada del despertador" de un huracán. Las presiones en las empresas de hoy son intensas. Los clientes buscan tiempos de entrega más cortos, productos nuevos, servicios excepcionales, y todo con costes más bajos y mejor y más alta calidad. Los accionistas buscan una predicción fiable del rendimiento financiero y con beneficios continuamente mejorados. Los empleados desean más responsabilidad, ayudas para su desarrollo personal y nuevas oportunidades de carrera. No es suficiente reducir costes o reducir personal. Ahora las empresas deben también conseguir cambios radicales, identificando las maneras creativas e innovadoras para ampliar oportunidades de negocio y ganar nuevos clientes para incrementar las ventas y los beneficios.

Demostrar un rendimiento mejorado, en el actual entorno, con una carga de trabajo creciente y unos recursos financieros en disminución es un verdadero desafío. Los sistemas, pero sobre todo una eficaz y eficiente gestión de los procesos de la organización, deben ser capaces de resolver todos los requisitos enumerados. Y esto sólo es posible con equipos interfuncionales que gestionen procesos, eliminen barreras y faciliten la comunicación y cooperación entre los departamentos, las unidades e incluso los sectores industriales.

Ignacio Babé es vicepresidente de Juran Institute.