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¿Qué es dirigir una empresa?

Si es usted director de una empresa, póngase un día en la puerta de la fábrica o de las oficinas, a la hora de entrada, por la mañana: "Hola, Fulanita", "¿qué tal los niños, Menganito?"... Ya están todos dentro. Cierre la puerta y pregúntese: ¿por qué han venido? ¿Qué esperan de la empresa? ¿Un sueldo? Sí, claro, pero probablemente también otras muchas cosas: aprender, desarrollarse profesionalmente, sentirse útiles, prosperar en su carrera profesional...

Póngase de nuevo en la puerta, a la salida, por la tarde: "Adiós, Fulanita", "que se mejore el niño, Menganito"... Cierre la puerta y pregúntese: ¿han conseguido lo que necesitaban? ¿Sí? Entonces, mañana volverán, y volverán ilusionados, con ganas de trabajar. ¡Ah!, y no deje de hacerse otra pregunta, no menos importante: ¿han dejado un producto bueno, bonito y barato, unos clientes satisfechos, unos proveedores con ganas de seguir suministrando, unos compañeros contentos, unos accionistas bien remunerados? ¿Sí? Entonces, han cumplido el objetivo de la empresa. Todo marcha. Puede irse a casa satisfecho. Pero, no olvide que la lucha por conseguir todo lo anterior volverá a empezar mañana por la mañana.

No es una buena empresa la que, para obtener un producto, dedica recursos que valen más que lo que produce

Eso es dirigir una empresa: gestionar los variadísimos intereses de un conjunto de personas que colaboran con la empresa -directivos, empleados, propietarios, proveedores, clientes- para llevar a cabo el objetivo de la empresa. ¿Y cuál es ese objetivo? Primero, producir bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los clientes: no una vez, sino muchas veces. Hay que ganarse al cliente, hay que convencerle de que nuestros productos son lo que él necesita para satisfacer sus necesidades: esto es una carrera de fondo, no un sprint.

El segundo objetivo es generar valor añadido -otros lo llaman crear riqueza. O sea, ser eficiente en la producción: obtener los mejores resultados posibles, dados los recursos disponibles. Porque la empresa es una institución económica, y la economía está para operar con eficiencia. No es una buena empresa la que, para obtener un producto, necesita dedicar recursos que valen más que lo que produce. En definitiva, la empresa debe conseguir un beneficio, y esa es la muestra de que es eficiente: cuanto más beneficio, más eficiencia.

El tercer objetivo lo hemos explicado con el ejemplo del director que se pone en la puerta de la fábrica: hay que conseguir que todo eso vuelva a funcionar mañana: la empresa debe sobrevivir. Esto no dependerá sólo de lo que hagamos nosotros, pues nos enfrentamos también a lo que harán los demás: a los variables gustos de los clientes, a la aparición de nuevos competidores, a los cambios tecnológicos... Sobrevivir no es fácil, y exige mucho esfuerzo por parte de todos, sobre todo para el equipo directivo.

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Y hay un cuarto objetivo, que también aparecía en las preguntas que se hacía el directivo a la puerta de la fábrica. Estamos trabajando con hombres y mujeres, con personas que tienen sus intereses, sus ilusiones y sus metas en la vida, y tenemos que ayudarles a conseguirlos. No se los hemos de dar gratis -la empresa no es una institución de beneficencia-, se los deben ganar ellos, pero la empresa tiene que facilitárselo.

Esto último es propio de cualquier organización, sea un club de pescadores, un hospital público o una sociedad anónima. Una empresa de negocios es, ante todo, una comunidad de personas que colaboran en sacar adelante una tarea común -lo que la empresa se propone hacer en la sociedad-, al tiempo que se desarrollan como personas. Es un error pensar que la obtención de beneficios exige olvidarse que la empresa es una comunidad humana. Entre otras razones, porque, cada vez más, las empresas son eso, equipos humanos especializados, competentes, ilusionados, para sacar adelante una tarea común.

Esto está muy claro en la sociedad del conocimiento, en que el activo principal de la empresa no son sus máquinas o sus plantas, sino su capital humano: lo que sus hombres y mujeres saben, lo que saben hacer y lo que están dispuestos a hacer. Pero esto vale también para las empresas de la vieja tecnología: nada sustituye el conocimiento que los vendedores tienen de sus clientes, la experiencia que sus trabajadores y capataces tienen de los productos que fabrican, o la confianza que se acaba creando en el equipo humano, que es, en definitiva, lo que permite al director general pedirles un esfuerzo porque ha llegado un pedido urgente -porque un cliente tiene una necesidad urgente, que nosotros tenemos el deber de atender- o porque un colega se ha puesto enfermo y hay que sustituirle entre todos.

Todo esto no es fácil, ya lo sé. Pero nadie ha dicho que sea fácil, sino, ¿estaría justificada la muy generosa remuneración con que compensamos a los hombres y mujeres que son capaces de lograr todo esto?

Antonio Argandoña es profesor del IESE.

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