Los pilares de Mercadona

Una facturación superior los 10.000 millones de euros con un beneficio de 183 millones; casi un millar de establecimientos y 56.000 trabajadores, son algunos de los datos que definen al grupo Mercadona en 2005. En estos resultados ha jugado un papel importante sus política de innovación, laboral y de atención al cliente. Pero uno de sus pilares más importantes la constituye su política de aprovisionamiento en base a los interproveedores.

El 30% del volumen de la facturación y de las ventas totales del grupo corresponde a productos de marca blanca o recomendados

El ajuste entre calidad y precios supuso en 2005 rozar las 1.000 tiendas, más de 10.000 millones de ventas y 56.000 trabajadores fijos

Lograr la mejor relación calidad precio ha constituido y se mantiene como una de las batallas más importantes del conjunto de la distribución. De cara a lograr ese objetivo, todos los grupos han desarrollado una importante oferta de marcas blancas donde es posiblel conseguir precios más bajos al eliminar costes de promoción o publicidad.

Mercadona fue históricamente un grupo más de la distribución inmerso en la política de ofertas y cobro de "impuestos" a los fabricantes por la entrada y la ocupación de los lineales. Esta estrategia experimentó un vuelco en la década de los noventa al sustituir la misma por una política copiada de otros países de Siempre Precios Bajos (SPB). El cambio supuso eliminar las campañas de promoción u ofertas para el conjunto de los 2.000 proveedores del grupo y sus más de 9.000 referencias. Pero sobre todo, la nueva estrategia ha dado lugar al nacimiento de más de un centenar de interproveedores para la fabricación de los productos de marca propia, actualmente denominados como productos recomendados, a precios muy ajustados a los costes de producción.

Según los datos manejados por la empresa, los productos con marca propia o recomendados en el grupo (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen aproximadamente el 30% del volumen de ventas y un porcentaje similar en los niveles de facturación. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la industria y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca propia. El industrial se compromete a suministrar el producto contratado con marca de la distribución sólo para atender la demanda del grupo. Mercadona por su parte exige al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución

Para los fabricantes, esta estrategia supone en la parte positiva la seguridad de vender unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de promoción. El grupo de distribución se encarga de promover las ventas que garantizan la actividad de la industria. Hay industrias que han nacido y crecido solamente con los contratos de interproveedores con Mercadona para un determinado producto y otras que funcionan con Mercadona como único cliente. En algunos casos, como en la cárnica Martínez Loriente, el grupo de distribución es incluso uno de sus accionistas, aunque convertirse en fabricante no entra entre los objetivos del grupo valenciano.

Pero no todo es un efecto positivo para los fabricantes. Esta política de fuerte dependencia conlleva también riesgos para los industriales.

Ser interproveedor de Mercadona supone, en primer lugar para el fabricante, la exigencia de abrir totalmente sus puertas, de desnudarse ante el grupo de distribución. Al margen de la exigencia inicial de que el fabricante disponga de unas instalaciones modernas y competitivas capaces de ofrecer la mejor calidad como si de una inspección de Hacienda se tratara, Mercadona analiza las cuentas del fabricante para conocer costes reales, fijar precios y márgenes de beneficio. Incluso en muchos casos va más allá planteando necesidades de inversión para reducir costes y ofrecer un mejor producto.

Para Mercadona, se trata de una estrategia que ha tenido un papel muy importante en el crecimiento del grupo. Para los fabricantes inmersos en esos compromisos, esta estrategia ha supuesto un fuerte incremento en facturación. Sin embargo, en la parte negativa, coloca a la industria con una excesiva dependencia en sus ventas de un solo grupo con el riesgo de tener que soportar exigencias que rechazaría si tuvieran unas ventas más diversificadas.