"Podía seguir unos años, pero he preferido dejar paso"

La sucesión en Uría Menéndez, el tercer despacho mercantil de España por facturación, está en marcha. Rodrigo Uría (Madrid, 1941) deja este mes la dirección, que ocupaba desde 1979, aunque seguirá presidiendo el consejo. No es el único cambio. El bufete estrenó imagen corporativa y sede en Madrid en verano, con una luminosa biblioteca legal de más de 60.000 volúmenes. Como muchos otros despachos, Uría Menéndez está en pleno proceso de convertir a sus abogados en asalariados. Por si fuera poco, Rodrigo Uría ha dejado de fumar "con parches y gracias a la Ley Salgado". Recién llegado de sus vacaciones de Navidad, relajado y simpático, dos cualidades que no abundan entre los abogados, explica por qué ha decidido dar un paso a un lado.

"La transformación de la relación que los abogados tienen con el despacho, de mercantil a laboral, nos cuesta tres millones de euros"

"La 'guerra' de precios no ha terminado. Los recién llegados, sobre todo los anglosajones, tienen una tendencia imparable a tirar los precios"

Pregunta. ¿Por qué ha decidido dejar de ser director?

Respuesta. Mi historia personal y la de esta casa coinciden mucho. Cuando empecé éramos 5 abogados y ahora somos 500. Tenemos oficinas en España y fuera, el despacho ha adquirido una complejidad grande..., por tanto la figura del líder, profesional y empresarial, tiene que cambiar. Por otra parte, ésta es una firma muy joven, la media de edad de los socios está por los 40 años. He querido dejar paso.

P. ¿No ha tenido que ver en ello que se acerque a los 65 años, edad legal de jubilación?

R. Podía haber seguido unos cuantos años, pero he preferido dar paso a dos socios, uno de cincuenta y tantos y otro de cuarenta y tantos.

P. ¿Y por qué dos?

R. Aparte de la broma de que hacen falta dos para sustituirme, es bueno que un cambio de este tipo no sea de persona a persona, porque cualquiera que me sustituyera tendría que esperar muchos años para que se diesen las connotaciones históricas que se han dado en mi caso. Dos socios directores es un buen sistema. Cubren distintas áreas. José María Segovia se ha dedicado en los últimos años a temas de ética profesional, control de cumplimiento, códigos de conducta, conflictos de interés..., que es un campo importantísimo, y Luis de Carlos era el director de la práctica profesional. Van a mantener esas dedicaciones, aparte de su trabajo como abogados en ejercicio.

P. ¿Cómo se lo han tomado los profesionales de Uría?

R. Bien. Hay mucha gente que me ha dicho que lo he hecho un poco pronto, pero yo estas cosas no las suelo pensar demasiado. En cuanto la idea me empezó a rondar, la solté. Por sorpresa.

P. ¿Qué papel le queda a usted?

R. No me desligo en absoluto. Presido el consejo de administración, la comisión ejecutiva, tengo un contacto permanente con los socios y voy a tener mucho más tiempo para realizar la labor de fundador.

P. ¿En qué consiste?

R. En ser guardián de los principios: excelencia profesional, decencia, honestidad, la raíz académica de la firma...

P. Le va a quedar más tiempo para sus otras actividades.

R. Voy a dedicar más tiempo al Museo del Prado, aunque ya le dedico el que necesita. A Acción Contra el Hambre, de la que soy vicepresidente; a Diálogo, que es una sociedad de amistad hispano-francesa; a la Fundación Pro CNIC, y a estar mucho tiempo en Internet, que me fascina.

P. ¿Cómo es el abogado ideal?

R. Tiene que tener mucho sentido común, saber derecho, ser simpático y, en esta casa, debería saber enseñar derecho. Insisto mucho en la simpatía porque en esta profesión la en que la gente es objeto de un proceso de selección muy estricto, tienen tendencia a estirarse, sobre todo los jóvenes. Y un abogado estirado es fatal porque tendrá tendencia a decirle a su cliente cuánto sabe él y qué poco sabe el cliente y cómo hay que hacer las cosas, cuando el dueño de los intereses en juego es el cliente.

P. ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de Uría Menéndez?

R. La estrategia de un despacho va pegada a la economía del país dominante de esa firma, en este caso España, y cosida al crecimiento de las empresas españolas. En los años ochenta, nuestros clientes eran un 75% extranjeros y 25% españoles. Ahora es exactamente al revés porque este país ha crecido mucho. Una firma de abogados no es una empresa en sentido estricto, donde se puede planificar el crecimiento. Depende mucho de lo buenos que sean los abogados y los socios. Uría Menéndez tiene muy definidas las fronteras geográficas. Queríamos convertirnos en una firma regional y ya somos una firma iberoamericana.

P. ¿Cómo ha cerrado el ejercicio 2005?

R. Hemos incrementado la facturación en torno al 15% [cerró 2004 con una facturación de 100,34 millones de euros].

P. ¿Han vuelto las grandes operaciones?

R. Ha vuelto la confianza. Los inversores invierten, los productores producen, menos la I+D, que es nuestro problema fundamental, todo funciona. La inversión en el acondicionamiento de la nueva sede ha sido muy grande, más de 10 millones de euros. Y con esa inversión, que hayamos crecido alrededor del 15% quiere decir que el mercado ha sido muy generoso.

P. ¿Se ha acabado la guerra de precios?

R. ¡Qué va! Los recién llegados tienen una tendencia imparable a jugar al dumping, a tirar los precios, más los anglosajones. Es una manera de competir y a nosotros la competencia no nos da miedo.

P. ¿No es un poco extraño tras la llegada de las grandes firmas anglosajonas que el asesoramiento mercantil en España parezca cosa de tres bufetes nacionales?

R. Eso es un poco simplista. Hay firmas inglesas que compiten a nuestro nivel y otras nacionales, como Gómez, Acebo & Pombo. La diferencia es que en Uría Menéndez la rotación de abogados es infinitamente menor y la de socios, nula. De aquí no se marchan socios a otros bufetes. Nunca ha sucedido en la historia. Jamás. A todos los demás les sucede y algunos están fritos.

P. ¿Y por qué cree que es así?

R. Porque aquí disfrutan, aprenden y se ganan muy bien la vida.

P. ¿Mejor que en otros sitios?

R. Supongo, pero es difícil arfirmarlo porque hay poca transparencia.

P. Uría y otros despachos están en pleno proceso de convertir a sus abogados en asalariados, en lugar de la relación mercantil que mantenían. ¿Cómo se ha hecho?

R. No tiene ningún problema. Nosotros cruzamos una carta con los abogados donde están los términos éticos, de confidencialidad. Esa carta se convertirá ahora en un contrato de trabajo, que sólo se podrá firmar definitivamente cuando salga en unos meses el decreto que regule la relación laboral especial.

P. ¿Está de acuerdo con el nuevo sistema?

R. Estoy muy satisfecho por haber conseguido una relación laboral que ampare la independencia, el secreto profesional, las incompatibilidades, nuestra forma de trabajar... Es fundamental. Un abogado tiene una situación excepcional. Trabaja para la empresa que le contrata, pero sobre todo para su cliente. Ese triángulo empresa-abogado-cliente es el que necesita una relación laboral especial porque aquí hay un cliente que da instrucciones, exige resultados y fija los tiempos. Ha sido un éxito para la profesión. La transformación es sencilla. El problema no es cómo, sino lo que cuesta.

P. ¿Y cuánto cuesta?

R. En nuestro caso, más de tres millones de euros anuales.

P. ¿Cómo han recibido los abogados la pérdida de poder adquisitivo que conlleva?

R. Algunos mejor y otros peor.

P. Los sindicatos se han quejado de que se les ha condonado una multa.

R. Falso. No hubo tal multa. Los despachos estábamos cubiertos por el Estatuto de la Abogacía. Los bufetes que hemos seguido en el régimen no laboral lo hemos hecho con esa protección. Luego llegan los inspectores, que naturalmente no se mueven porque esta mañana hace sol, sino porque alguien les está pinchando, y deciden que el régimen de los abogados se parece muchísimo a la relación laboral y que por tanto debíamos cambiarlo.