"La gestión externa nos ha hecho perder terreno"

Tras cinco años apartada de la gestión de la compañía por voluntad propia, la familia Bernat vuelve a tomar las riendas de Chupa Chups. Xavier Bernat (Barcelona, 1953), es quien encarna el retorno, como presidente ejecutivo y consejero delegado, a los mismos cargos que ya abandonó en 2001, con el grupo sumido en una crisis. Aunque durante este lustro los gestores externos han saneado la compañía, el nuevo hombre fuerte de Chupa Chups no está satisfecho con la estrategia comercial ni con el volumen de facturación, que se ha reducido casi a la mitad. "De los errores se aprende", dice Bernat, cuyo objetivo ahora es recuperar los ritmos de crecimiento de dos dígitos.

Pregunta. ¿Cómo afronta la compañía el doble reto de que la familia retome la gestión de Chupa Chups tras haber culminado un plan de ajuste?

"El 70% de nuestras ventas es en países desarrollados. El precio es más del doble que en los subdesarrollados y el coste no varía mucho"

"El primer director general nos varió la estrategia con exceso, nos convenció de un modelo de volumen: vender mucho y barato"

Respuesta. Una consultora nos recomendó a finales de 2000 que la propiedad se liberara del día a día y dedicara más tiempo a la estrategia y a pensar, en lugar de estar siempre gestionando. La experiencia ha tenido resultados positivos, pero también negativos. Lo cierto es que en el sector de la confitería, las firmas más exitosas, como Wrigleys o Mars, están gestionadas bajo el binomio de un equipo directivo muy potente y con la propiedad actuando como guardianes de los conocimientos del sector. Pero alguien que viene de fuera y pasa a gestionar la compañía al 100% sin ninguna experiencia sectorial, puede cometer muchos errores. En los noventa, Chupa Chups registró crecimientos muy importantes; la gestión externa nos ha hecho perder terreno en esta área.

P. ¿A qué se refiere? Sorprende que la compañía prescinda de Juan José Pérez, el directivo que ha pilotado la reestructuración.

R. En 2000, el grupo facturaba 450 millones de euros, ahora estamos a poco más de la mitad. Ha habido un saneamiento que sin duda debíamos hacer, una aventura en Brasil, un proyecto en China, y que nos hizo caer la facturación. El primer director general [José Luis Becerra] nos varió la estrategia excesivamente, nos convenció de un modelo de volumen: vender barato, con poca comunicación podíamos conseguir una mayor venta, cobertura y rentabilidad. Y esta estrategia no funciona en nuestro sector. En el consumidor que compra azúcar influye mucho el marketing. Pérez, con quien firmamos un contrato de tres años que acababa de vencer, nos aportó mucho, pero sobre todo al principio.

De todo se aprende. Pasamos de un modelo donde la propiedad mandaba al 100% a uno en que los ejecutivos mandaron el 100% y nos hemos dado cuenta de que la virtud puede estar en un camino intermedio

P. ¿No está satisfecho, pues, con haber perdido volumen de ventas, a pesar de tener una compañía saneada?

R. De todo se aprende, insisto. Entregamos las llaves de la casa a gente externa, que era la manera para poder luego exigir resultados. Juanjo [Pérez Cuesta] nos aportó una metodología de valorización y de estrategia de marketing muy interesante que estamos poniendo en práctica. Pero, por otro lado, su experiencia era en productos frescos, donde la distribución es mucho más estructurada con compra familiar planificada y acotada a un área muy concreta en los supermercados. Nuestro producto se compra por impulso y se vende en millones de puntos de venta. Exige un enfoque totalmente distinto, con mucho más empuje de la estrategia comercial.

P. ¿Empieza una nueva etapa en Chupa Chups?

R. Empieza una etapa en que hay una parte nueva pero con las buenas herencias del pasado. Sin duda, el perfil de la compañía de los próximos tiempos será más agresivo, más ambicioso, más comercial, más... conocedora del sector, digamos, y ligeramente menos estratégica. Ahora queremos poner toda estrategia en marcha para capitalizarla y sacarle todo su jugo.

P. ¿Cómo lo hará?

R. Tenemos un portafolio bastante reducido, en comparación con otras compañías del sector, pero con marcas muy fuertes mundiales. Chupa Chups es la tercera marca del mundo en confitería de azúcar, un sector que tiene muchísimas marcas geolocalmente potentes, pero ninguna mundial. Nuestro modelo es seguir valorizando las marcas que tenemos y explotando las nuevas tendencias, como productos funcionales, mejores para la salud, que no provocan caries, que engordan menos... que rompen las barreras de consumo. Además, tenemos productos con mucho margen, Chupa Chups y Smint, y eso nos da un margen de maniobra importante para seguir innovando e invirtiendo en ellos. Los ejes principales son la innovación, la efectiva comunicación y la agresividad comercial para que los productos sean accesibles y fáciles de encontrarse en los puntos de venta. No vemos el lanzamiento de otras marcas.

P. ¿Qué volumen de facturación se ha marcado como reto? ¿Volver a los 450 millones de euros de antaño?

R. Nuestra media de crecimiento desde 1990, que facturamos 30 millones de euros, hasta 2000, con 450, fue del 23% anual. En un sector como el nuestro, que crece del orden del 3%, este nivel es muy importante. Con 450 millones empiezas ser un operador importante. Este bajón en la facturación nos obliga a plantearnos retomar de nuevo la senda de grandes crecimientos, quizá no del 23%, pero sí de doble dígito, en línea al 15%.

P. ¿Por qué congela su apuesta por China, con tantísimos clientes potenciales?

R. Estamos en transición. Allí estamos asociados con un gran fabricante chino y fabricamos localmente. En su momento, montamos una gran planta con un solo producto, Chupa Chups. Hoy este modelo no se aguanta en ningún país, nadie en nuestro sector puede sostener una filial vendiendo un solo producto pues es excesivamente vulnerable. Fue bien al inicio pero al cabo de poco tiempo empezaron a aparecer copias y competidores que podían repartir su estructura de costes en un portafolio mucho más amplio. Nos salían 300 copias al año, pero no sólo del producto, sino idénticas ¡que también se llamaban Chupa Chups! Decidimos cerrar la planta y ubicarnos con un socio chino. El resultado es que recortamos los costes casi a la mitad. Ahora es ligeramente rentable, pero al tener otras prioridades tenemos este mercado en el limbo. El 70% de nuestras ventas es en países desarrollados y el 30% restante, en los subdesarrollados. El precio que obtenemos en los primeros es más del doble que en los subdesarrollados y el coste no varía mucho. Puede imaginar donde ponemos el foco.

P. ¿Cuándo piensan tomar posiciones en serio en Estados Unidos y competir con los gigantes, con Wrigleys, Mars?

R. En junio de 2004 nos juntamos con una compañía mediana, Spangler, el segundo operador del país de caramelo con palo. La primera es enorme, Tootsie Pop. Spangler está a muchísima distancia de Tootsie pero juntos podemos ser más fuertes y aspirar a meternos, aunque no para romper el mercado. Nuestra estrategia allí es a medio plazo, no podemos ir solos, hay que ser rentables.

P. ¿Cómo ve el sector?

R.

En cuanto a fabricantes aún se está concentrando, porque está muy atomizado. Pero las compañías o marcas que se han vendido no era muy relevantes en el ámbito mundial. Wrigleys compró a Joyco, una excelente empresa pero con marcas muy regionales. Solano, por ejemplo, es sólo fuerte en España. Cuando salió al mercado se interesó mucha gente, porque las perlas son escasas y todos con deseo de independencia.

P. ¿Piensa participar Chupa Chups en este proceso?

R. Ahora que la compañía está estabilizada, nuestro foco está en la gestión de nuestro negocio. Aunque hemos reducido la deuda somos realistas y sabemos que cualquier empresa o marca que salga al mercado tendrá muchos compradores dispuestos a pagar mucho dinero.

P. ¿Y como vendedores...?

R. Es un negocio de segunda generación que nos gustaría transmitir a las máximas generaciones posibles. Si la familia ha vuelto es porque queremos cuidar el negocio al máximo. Pero en la vida no existe el nunca jamás.