Ejecutivos en marcha

Los nuevos gestores que se incorporan rápidamente tienen más posibilidades de generar valor para su empresa que aquellos que siguen un camino más lento o más informal. La incorporación rápida se ha vuelto especialmente importante a medida que aumenta la rotación en el lugar de trabajo. Pero, a pesar de la creciente importancia de un comienzo rápido, los nuevos ejecutivos se enfrentan a obstáculos abrumadores para hacer contactos. ¿Cuáles son las claves para mejorar el desembarco?

1. Proporcionar una preparación inicial. Una forma de poner en marcha a los nuevos gestores es proporcionarles información y preparación intensiva, dice Leigh Branham, autor de The 7 Hidden Reasons People Leave (American Management Association, 2005). Durante la primera semana del gestor, los altos ejecutivos deberían proporcionarle expectativas detalladas para los primeros 90 días y pedirle que resuma esos objetivos y medidas en un acuerdo de rendimiento.

Cuando los contratados descubren que comparten intereses con otros compañeros colaboran más eficazmente en cuestiones profesionales

2. Proyectar la red de su nuevo gestor. Pregúntese a quién necesita conocer para cumplir con sus responsabilidades. Piensen en el proceso del trabajo. ¿De quién necesitará ciertos tipos de información? ¿A quién necesitará proporcionarle información? Tengan también en cuenta el historial de la organización: ¿quién ha sabido siempre sacar proyectos adelante y resolver problemas espinosos?

Algunos ejecutivos también resaltan los valores de la empresa cuando esquematizan la red de un nuevo gestor. Por ejemplo, Limited Brands, un minorista de Columbus, Ohio, considera que la experiencia con los clientes es un valor básico. Con ese fin, los gestores recientemente contratados son asignados a tareas educativas en tiendas y centrales de llamadas.

Al elaborar el esquema de la red tengan también en cuenta los cargos ocupados por otros miembros. Las mejores redes comprenden una mezcla de empleados nuevos y antiguos, explican Rob Cross y Andrew Parker en The Hidden Power of Social Networks (Harvard Business School Press, 2004).

3. Seguimiento. Una vez que el nuevo gestor ha conocido a todos los que usted le haya recomendado, refuerce estas relaciones mediante un seguimiento. Introduzcan estos contactos en sus conversaciones. Si el gestor no ha mantenido el contacto con un miembro importante de la red, pregúntenle por qué.

4. Aproveche la tecnología.Cuando contrate a un nuevo gestor, use el correo electrónico para anunciar a los demás su experiencia e intereses. Inclúyalo en los grupos de discusión electrónicos y listas de correo que necesitará a medida que avance.

5. Use los vínculos sociales para potenciar la colaboración. Cuando los nuevos contratados descubren que comparten intereses con otros miembros de la organización, a menudo colaboran más eficazmente en cuestiones profesionales. Cuando presenten su nuevo gestor a los miembros de su red, no olviden incluir información personal que él o ella considere adecuado compartir, como intereses y aficiones personales.

Genentech, una empresa de biotecnología presidida por Arthur D. Levinson, creaba grupos de diversidad multifuncionales -cada uno centrado en un interés concreto- para animar a su personal de todos los niveles a establecer relaciones sociales. Los vínculos sociales de Genentech han inspirado una valiosa colaboración relacionada con el trabajo. Por ejemplo, cuando los participantes de un grupo conocieron un innovador proceso de tutoría desarrollado en la empresa, aplicaron un proceso similar en su propio equipo.

No caigan en la tentación de suponer que el inteligente gestor que acaban de contratar puede encargarse de su propia incorporación. Aunque finalmente debería asumir la responsabilidad de establecer su propia creación de redes, acelerará enormemente el proceso. ¿La recompensa? Un líder que genera mejores resultados empresariales con mayor rapidez y que tarda menos en valerse por sí solo.

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