"Es perfecto invertir en España sin perder las ventajas de fuera"

El Grupo Eroski cuenta con 30.101 trabajadores de los que aproximadamente el 40% son ya propietarios. Al frente del negocio está Constan Dacosta, un gallego de Lugo que pone al mismo nivel de sus prioridades la mejora de la cuenta de resultados y la creación de empleo. La sede social está en Elorrio (Vizcaya) pero el grupo y sus socios trabajadores están en toda España. La estrategia del grupo cooperativo incluye el crecimiento a través de la alianza internacional Alidis y en España. La apuesta es invertir 2.000 millones de euros en el periodo 2005-2008 con el objetivo de abrir 50 nuevos supermercados y dos hipermercados para aumentar las ventas un 16%. Para Dacosta el mayor esfuerzo se debe hacer en los super, donde cree que tenían que haber crecido a "mayor velocidad". Precisamente este segmento es el que trabajaba Eroski con la cooperativa valenciana Consum hasta su ruptura, a comienzos del pasado año.

"El sector camina hacia una mayor competitividad que se va a traducir en resultados más difíciles de conseguir"

"La incoporación de la alemana Eldeka a la alianza de operadores independientes europeos Alidis traerá beneficios a España"

Pregunta. ¿La ruptura con Consum está superada?

Respuesta. Es un capítulo que está cerrado del todo. Es una historia pasada que no ha dejado secuelas. Se trataba de una alianza voluntaria entre dos empresas, dos cooperativas, que no comprometía capitales y no exigía más cesión de soberanía que la que cada uno quisiera poner en el proyecto común.

P. ¿Sus aspiraciones de crecimiento están plenamente satisfechas a través de su alianza estratégica en Alidis con el grupo frances Intermarché y acon los alemanes de Eldeka?

R. Alidis es una alianza de independientes europeos. En septiembre de 2004 celebramos el segundo cumpleaños con mutua satisfacción. Hemos tenido que hacer ambos un esfuerzo de acoplamiento y adaptación en sistema, modos de trabajar o prioridades. El trabajo ha sido laborioso pero provechoso. Hemos avanzado en desarrollo de colaboraciones concretas en compras a fabricantes internacionales de productos de primer precio, de marcas propias, de importaciones. No lo hemos hecho para una operación puntual sino para que permanezca. Ahora se ha incorporado el Grupo Edeka, el primer distribuidor de alimentación alemán.

P. ¿Qué va a aportar el nuevo socio?

R. La incorporación de Edeka a Alidis representa un paso en firme en una alianza de operadores independientes, que no cotizan en bolsa. Representa beneficios para España y para el Grupo Eroski. España gana peso entre los principales distribuidores europeos, facilita a los fabricantes y proveedores preferentes españoles del Grupo Eroski un canal abierto a nuevos mercados europeos y traslada al consumidor español mejores precios y una mayor amplitud de gama. Contribuiremos a incrementar la competitividad del mercado español a la vez que paticipamos en un observatorio privilegiado.

P. ¿Hay alguna posibilidad de sumar algún otro grupo a esta alianza?

R. Sí. Alidis es la alianza internacional de distribuidores independientes y hay más independientes en Europa; con algunos no vemos hace muchos años y participamos de la misma definición. No somos ambiciosos en la cantidad. Para una nueva incorporación a Alidis habrá que esperar mucho tiempo. Lo ideal es ser cuatro-cinco miembros como máximo. Ahora tenemos que trabajar tres empresas al unísono, con decisiones consensuadas y ejecutivas y para su perfecta sincronización necesitamos tiempo. Lo lograremos al igual que con anterioridad lo hicimos entre Mosqueteros [Intermarché] y Grupo Eroski. Cuando se logre será el momento de la posible incorporación de un nuevo aliado.

P. ¿Por qué esta limitación de socios?

R. La razón es clara: si somos muchos, se parecería a un club; siendo pocos, el común denominador es más potente y podremos estar en una relación más integrada, vertical y no horizontal. No nos juntamos para comprar un whisky escocés a un buen precio o para importar productos de no alimentación de China. Nos juntamos para negociar de un modo permanente y cada vez más avanzado con nuestros proveedores internacionales, o para hacer productos de marca propia para todos, aunque cada uno use la suya. Incluso algunos de los productos, como los de mejor precio, pueden comercializarse con una marca común para todos.

P. ¿De qué otro operador habla?

R. Bueno... Lo lógico sería que fuera un grupo europeo independiente que no cotice en bolsa, no pueda transferir su propiedad a otro y no suponga competencia dentro de un país. Hemos encontrado una manera efectiva de no desaprovechar las ventajas que tiene la internacionalización para otros operadores. Los distribuidores en general lo hacen buscando mercados para crecer porque su mercado doméstico está copado y necesitas colocar los recursos que generan sus inversores. Nosotros creemos que un distribuidor potente no necesita crecer fuera para comprar mejor en Brasil o en China. Además, el mercado europeo único de proveedores aún no existe e irá despacio.

P. Pero falta el mercado final.

R. El mercado final sólo lo necesitas si necesitas un lugar donde invertir. Si lo tienes ¿para qué ir a otro país?

P. ¿Para crecer y ganar más?

R. Pero si puedes crecer en el mercado en el que estás, pues creces en el mercado en el que estás. Nosotros diversificamos, que es nuestra manera de crecer en negocios que refuercen el principal en el mercado español. Si nuestros recursos los podemos aplicar a España sin perder las ventajas de estar en la esfera internacional pues es perfecto. Además, tenemos una limitación evidente: es difícil repetir nuestro modelo societario fuera del ámbito español. No nos vamos a complicar la vida. Cuando no haya un metro cuadrado más para crecer en España ya nos lo plantearemos, pero no será el año que viene.

P. Las diversificaciones ¿qué porcentaje representan?

R. De ser cero hace tan sólo ocho años, en este momento son el 15%. Son negocios en los que podemos trabajar con una enseña vinculada a Eroski o diferente, según nos interese. Cuando hablamos de diversificaciones no nos referimos a nuevas ofertas dentro de nuestros hipermercados, sino a nuevos negocios -deporte, perfumería, viajes... -. Son nuevas tiendas que refuerzan el negocio principal en las que podemos aplicar nuestro modelo societario y tener una posición de liderazgo o coliderazgo. No se trata de añadir cada año dos negocios. Siete puede ser el número ideal o nueve, el que sea.

P. ¿Qué porcentaje de las ventas quiere para los nuevos negocios?

R. Es difícil porque se produce una cierta competitividad. Depende también de cuanto crezca el negocio de alimentación. Estos negocios han crecido al 20% mientras en el de alimentación menos. Lo lógico es que la participación anual vaya creciendo.

P. En el negocio tradicional ¿hay margen para mantener los ritmos de apertura?

R. Creemos que sí. Respondiendo a requerimientos distintos, la tienda que hay en el mercado no es la misma de hace unos años. Además, el público potencial cambia y ha aumentado la población.

P. ¿Van a poder mantener el ritmo de aumento de beneficios, un 20%?

R. Previsiblemente, pero tampoco nos preocupa. Los beneficios son el modo de decir que hacemos bien las cosas. No tenemos la tiranía de la bolsa y de los inversores externos y no es un condición indispensable. Nos conviene para seguir creciendo e invirtiendo, pero el sector camina hacia una mayor competitividad y vamos a momento de mayor pelea. Se va a traducir en unos resultados menos fáciles de conseguir, pero no para nosotros, sino para el conjunto.

P. ¿Va a darse una mayor guerra comercial?

R. No es algo que vaya a pasar el mes que viene, pero es le pronóstico a medio plazo para un sector maduro.