Carreras programadas de principio a fin

Formación más promoción igual a plan de desarrollo profesional. Ésa es la fórmula con la que se planifican las carreras de los empleados y que está resultando muy exitosa para algunas compañías. En contra de lo que pueda parecer, España se encuentra en la avanzadilla de Europa en este tipo de planteamiento para la gestión del capital humano de la empresa.

Las carreras de los profesionales españoles están cada día más programadas y quedan menos en manos del azar. Al menos eso es lo que pretenden conseguir los planes de carrera o planes de desarrollo profesional que, desde hace algunos años, aplican en España las grandes compañías.

En Telefónica, las 575 vacantes del último año se han cubierto con personal propio. Todos los puestos libres se publican para cubrirlos con promoción interna

Se utilizan distintas herramientas, tales como reuniones con los responsables de departamento, o planes para plantear las carencias y las acciones para paliarlas

Se trata, como indica su nombre, de planificar la evolución del empleado a medio y largo plazo. Para ello se usa una amplia batería de herramientas y prácticas que permiten al trabajador conocer su perfil o saber cuál es la evaluación profesional que hacen de él sus colegas, subordinados y jefes (el 360º feedback o retroalimentación multifuente), por ejemplo; reuniones entre los jefes y sus subordinados para fijar objetivos y planes de desarrollo, determinar las carencias y plantear acciones para paliarlas... Todo ello para planificar la carrera profesional.

Es una práctica cada vez más empleada por las compañías españolas, señala Enrique de Mulder, director de la consultora de recursos humanos Hay Group, que considera que si bien España llegó tarde a esta tendencia, que introdujeron las empresas anglosajonas, está en cabeza de los países europeos.

Los planes de desarrollo identifican primero las necesidades del profesional, le vinculan después a un proyecto determinado y cubren con la formación las necesidades o carencias que se hayan identificado. "Lo primero es conocer al trabajador, saber cuáles son sus conocimientos y competencias", explica De Mulder, "y si tiene potencial y puede aspirar a más rango".

Una encuesta comparativa reciente de Hay Group indicaba que las empresas más competitivas se preocupan más por ofrecer a sus empleados oportunidades de aprendizaje y de crecimiento. Para ello estimulan las promociones internas para suplir las vacantes que puedan crearse y mantienen programas para los empleados de alto potencial.

Así lo hacen en grandes compañías como Telefónica, Microsoft o Coca-Cola. En el caso de la operadora, por ejemplo, las 575 vacantes del último año se han cubierto con personal propio. Como otras compañías, desde hace tres años todos los puestos libres de directivos y mandos se publican dentro de la Intranet de la compañía, se pretende "fomentar al máximo la promoción interna", explica Plácido Fajardo, director general de Recursos Humanos de Telefónica de España (35.000 empleados).

Revisión anual

Una vez al año se realiza un proceso en el que se determinan las competencias necesarias para cada puesto, el empleado y su jefe realizan una evaluación por separado para compararla después. Finalmente se establece un plan individual de formación que se envía en diciembre, "donde se aconsejan una serie de acciones formativas para el año siguiente". Estas acciones se centran sobre todo en el desarrollo de competencias (comunicación, capacidad de liderazgo, etcétera), más que en los conocimientos.

Ésta es la situación para el grueso de los empleados, porque para la flor y la nata de la empresa se dispone de un programa especial, el Plan Mentor. A 250 elegidos (hasta el nivel de gerente) se les asigna un mentor de otro departamento, que les ayuda a desarrollar su carrera, se reúne trimestralmente con ellos. Además, una vez al mes, los integrantes del plan siguen cursos comunes.

En Microsoft llaman Talent XP al programa de formación de empleados con potencial con el que pretenden "prepararles como líderes" a un máximo de un 5% de los empleados con los que cuentan, dice Aitor Larrabe, responsable de Recursos Humanos de la empresa. Cada trabajador dispone de un mentor y de un plan personalizado que ha sido desarrollado entre ellos, su jefe y los responsables de Recursos Humanos.

Buen potencial

"Los programas de jóvenes valores en los que se identifican los perfiles de gran potencial son cada vez más comunes en las empresas", dice Luca Balocco, de Deloitte & Touch.

El gran cambio producido en los últimos años es que "las carreras profesionales ya no son estáticas", dice Balocco, de forma que "el cambio de funciones es cada vez mayor, hay mayor movilidad interna dentro de las compañías", y todo esto se programa.

"La gente valora mucho más una empresa donde tiene un proyecto profesional que una compañía donde esté metido en una jaula de oro", explica gráficamente Enrique de Mulder, "a partir de determinado nivel, el sueldo es higiénico", dice. Lo importante es la formación y las posibilidades de desarrollo que los empleados puedan alcanzar.

En Coca-Cola España, por ejemplo, se encuentran con la dificultad de que la sede tiene sólo 200 empleados, y su actividad principal está asociada al marketing; el resto de la actividad se realiza en las siete plantas embotelladoras, 6.000 empleados en total, gestionadas por compañías independientes.

Esta situación limita las posibilidades de hacer carrera, por lo que el flujo con esas otras empresas y sede central se fomenta mucho, al igual que el flujo internacional con otras filiales de Coca-Cola en otros países, reconoce Blanca Gómez, directora de Recursos Humanos, que señala que en su compañía "el responsable de su carrera es el empleado", aunque una parte importante le toca a la compañía, porque "o entiendes muy bien lo que le pasa al empleado o no puedes programarle una carrera, tienes que conocerle muy bien y seguirle en su evolución".