"Siempre ha habido deslocalizaciones"

A finales de 1999 asumía la presidencia de General Electric Plastics España y un año más tarde se colocaba al frente de la filial española de una de las empresas tradicionalmente más admiradas en el ámbito empresarial internacional. No en vano su valoración es superior a la suma de las 35 sociedades que conforman el Ibex. En ese tiempo, Mario Armero, recientemente nombrado también presidente de la American Business Council, ha sido testigo del relevo de Jack Welch como máximo responsable de la multinacional norteamericana.

Pregunta. ¿Hay ya perspectiva histórica suficiente para apreciar los cambios realizados por Jeffrey Immelt al frente de General Electric?

Respuesta. Puede decirse que General Electric tiene ya la impronta de Jeff Immelt. Ha establecido sus criterios y ya es la GE de Jeff Immelt. Welch era el líder empresarial de los años ochenta y noventa, pero llega el siglo XXI y creo que Immelt es el líder claro para las exigencias de este nuevo siglo. Su llegada se nota en la reorganización de negocios. Ha creado unas nuevas plataformas de crecimiento como el agua, las energias renovables... y sobre todo un enfoque absoluto del negocio hacia el cliente. Vg: visitas.

"España es un país de tecnología, servicios e infraestructuras que está a mitad de camino entre Francia y Polonia"

"Hemos creado una empresa de servicios de financiación al consumo con el Banco Sabadell y próximamente lo haremos con otra entidad"

P. Sin embargo, en estos dos años no se han cumplido las expectativas de crecimiento de dos dígitos a los que era muy aficionado Jack Welch...

R. Así es, pero hay que entender que 2002, 2003 y en parte todavía este año, han sido años difíciles, con recesión económica y sectores especialmente afectados de nuestra cartera de negocios como los motores de aviación y la energía. A pesar de todo, los resultados han sido muy robustos y así lo ha reconocido la comunidad internacional y ha habido de hecho una importante revalorización de la acción en los últimos 12 o 16 meses. Además de la atención al cliente, también se ha apreciado una gran presencia en territorios que no son americanos. Hace más visitas a Europa y Asia. De cualquier manera, el éxito de Immelt también será el de Welch porque significa que el sistema de designación del sucesor ha funcionado.

P. Los aspectos formales también parecen distintos, Immelt no tiene stock options, sus retribuciones son distintas...

R. Sí, y hay que reconocerle que no ha tenido ni un día tranquilo desde que llegó: el 11 de septiembre, la recesión económica, la crisis de confianza de algunos valores corporativos como Enron, WorldCom... el buen gobierno...

P. ¿Y ahora?

R. A finales de 2003 se apreciaron ya los primeros síntomas de recuperación, pero 2004 sigue siendo todavía un año de transición, tras el que esperamos alcanzar un crecimiento muy bueno ya en 2005.

P. General Electric se caracteriza, entre otras cosas, por su agilidad a la hora de comprar y vender compañías, un proceso que últimamente parece que se ha acentuado...

R. Efectivamente, Jeff Immelt sigue buscando el crecimiento no orgánico de GE, pero con varios aspectos que ya estaban, pero que ahora se les da más importancia, como es el hecho de que las nuevas adquisiciones encajen en nuestra estrategia, que produzcan sinergias con otros negocios. O que sean actividades donde hay un crecimiento seguro como es el caso de las dos nuevas plataformas: la del agua, con productos, servicios, membranas, filtros... en torno al tratamiento del agua y la plataforma de la seguridad que creemos que es un negocio de futuro, y ahí esta Interlogix, Kilsen -empresa española de protección contra incendios-. Está reorganizando la cartera de negocios con un carácter menos endogámico y más externalización con el cliente. También se han producido ventas, incluso en España, como la de Capital ITS, un negocio informático. Pero se ha crecido en otros sectores, como el agua y la seguridad, y se han hecho también otras adquisiciones, como Transamerican Finance, la unidad de financiación al consumo de Aegon, Amersham, Instrumentarium, y ahora, las negociaciones con Vivendi Universal.

P. Incluso en medios de comunicación y de ocio sobre todo en el mundo latino de EE UU.

R. Así es; recientemente compramos Telemundo, una productora hispana. En este sentido, desde mi pequeño territorio me encuentro con una dificultad importante como es la diferencia cultural que hay entre el broadcasting latino en Estados Unidos y el de España. Quitando algún culebrón y determinados programas muy concretos, no hay muchas sinergias de programación. Hay más sinergias con España de la serie Friends, por ejemplo, que con la producción latina.

P. En su reciente visita a España, Immelt auguraba un crecimiento de la presencia de GE. ¿Cómo se va a producir? ¿Habrá nuevas adquisiciones?

R. Desde luego, pretendemos crecer de manera orgánica en todos nuestros negocios en España. Y creo que en todos vamos a estar con dos dígitos de crecimiento este año. En cuanto al crecimiento no orgánico, ahí está la reciente inversión de 350 millones de euros en Cartagena, que ya está en fase de ingeniería básica. Y el acuerdo que hemos cerrado con el Banco Sabadell, por el que creamos una empresa conjunta para desarrollar servicios de financiación al consumo. Y estamos en negociaciones avanzadas con otra entidad financiera para otro acuerdo de este tipo que se firmará este año. El mapa de la financiación del consumo en España va a cambiar en los próximos años y nosotros queremos estar en el resultante de esa transformación.

También buscamos fórmulas de crecimiento no orgánico en servicios y equipos de generación eléctrica, seguimos reforzando la división de Energie y puede haber nuevas oportunidades en España, tanto en equipos como en servicios de mantenimiento.

Otra línea de actuación son las inversiones inmobiliarias de GE Capital Real State; estamos viendo muchos proyectos, algunos conocidos, en los que no hemos entrado a veces por cuestión de precio y otras por falta de integración de la cartera, ya que nosotros nos movemos básicamente en patrimonio.

P. ¿No tienen miedo a la burbuja inmobiliaria?

R. En realidad nosotros lo que hacemos es cubrir a la entidad financiera por encima del 80% del valor de inmueble, que es el que suelen conceder en la hipoteca. Cubrimos cualquier tipo de quebranto por encima del 80%. Si las tasaciones son incorrectas o se plantean problemas con la burbuja inmobiliaria, nosotros estamos ahí para mitigar el riesgo de la entidad financiera. Pero no vemos ese peligro, habrá ajustes, correcciones, pero no coincidimos con los planteamientos catastrofistas de The Economist hace unos meses. Además, nuestro producto puede mitigar ese riesgo de caída de la burbuja.

P. ¿Tienen identificadas las próximas operaciones de compra en España?

R. Sí, aunque no totalmente. Tenemos en varios sectores de crecimiento targets identificados para colaborar, buscar alianzas, adquisiciones...

P. ¿Algún anuncio de compra a corto plazo?

R. A medio plazo vamos a realizar varios anuncios de cosas nuevas que vamos a hacer en España.

P. ¿En qué frentes?

R. En España se adaptan mejor los planes de General Electric en servicios y productos energéticos, financiación inmobiliaria, financiación al consumo y financiación estructurada: estamos desarrollando varios proyectos. Actuamos como un inversor financiero en esquemas sofisticados, con empresas y proyectos que necesitan financiación, entramos bien con capital o con deuda. No es una financiación clásica de un banco, sino a más largo plazo, más complejo... con deuda subordinada u o otros instrumentos. Nos gusta el sector de transporte, telecomunicaciones -Ono es un ejemplo-, proyectos energéticos, podemos entrar en plantas eléctricas como inversores minoritarios a medio y largo plazo. Estamos estudiando diversos proyectos en España.